Three years ago, AI was something out of a science fiction movie. Now you can't swing a cat without hitting something "AI-powered." Among the 100 companies in this report, that shift shows up most clearly in leadership hires.

Marketing and product got investment with their AI-native leaders first: people hired specifically because they could build with AI. Now that same leadership investment is reaching HR.

HR's role in AI is bigger than rolling it out. The leading companies use it to raise HR impact and, more importantly, the performance of the whole employee base. CEOs are seeking strong leaders to lead that transformation.

Look at Zapier, which recently created a new role: AI Innovation Lead for People. Atlassian did the same, creating a Chief People and AI Enablement Officer role. A few years ago, HR titles like that were unfathomable. Now they're slowly becoming commonplace, especially at leading orgs.

That fluency reaches past the C-suite too. When HR leadership builds AI into how the function runs, the admin work stops needing a dedicated hire, and the capacity opens up for something else. We saw that show up directly in the open roles across our sample: 72% talent work (recruiting, People partnering, analytics, comp, strategy), just 28% admin (payroll processing, benefits administration, onboarding paperwork).

Vor drei Jahren war künstliche Intelligenz noch Zukunftsmusik. Heute wird bereits ein großer Teil der Arbeit von LLMs unterstützt. In den 100 Unternehmen dieses Reports zeigt sich dieser Wandel besonders deutlich.

Zunächst holten Marketing und Produkt Führungskräfte an Bord, die gezielt mit KI arbeiten und neue Arbeitsweisen etablieren können. Jetzt erreicht diese Entwicklung auch HR.

Aus gutem Grund: Führende Unternehmen sehen die Rolle von HR nicht mehr nur darin, neue Tools einzuführen. Vielmehr geht es darum, KI selbst zu nutzen, um die Wirkung von HR und die Leistung der Belegschaft zu steigern. Dafür suchen CEOs Persönlichkeiten, die diesen Wandel vorantreiben können.

Zapier hat dafür kürzlich die Position des AI Innovation Lead for People geschaffen. Atlassian folgte mit der Position des Chief People and AI Enablement Officers. Titel wie diese waren in der Personalabteilung vor wenigen Jahren noch undenkbar.

KI verändert, wie und wofür die Personalabteilung ihre Zeit aufwendet. Wenn Teams Prozesse automatisieren, fallen administrative Aufgaben weg. So wird Raum für strategische Arbeit geschaffen. Genau das zeigt sich auch bei der Analyse offener Stellen: 72 % entfallen auf Tätigkeiten im Bereich Talentmanagement wie Recruiting, People-Partnering, Analytics, Vergütung und Strategie. Nur 28 % betreffen administrative Aufgaben wie die Gehaltsabrechnung, die Verwaltung von Employee Benefits oder Onboarding.

One story we keep hearing is that AI is replacing a lot of work. You'd think that at the most AI-forward companies, the ones with AI-fluent HR talent already in place, People teams would be proportionally smaller. But that's not what we found.

People teams have nearly the same ratio of employees per HR person as the industry benchmark. That's measured across the full 100-company sample.

Eine Geschichte hören wir immer wieder: KI ersetzt Arbeitsstellen. Da liegt die Vermutung nahe, dass Personalabteilungen in modernen Tech-Firmen kleiner ausfallen. Das haben wir nicht festgestellt.

Selbst bei den Unternehmen mit dem höchsten KI-Einsatz kommen etwa genauso viele Mitarbeitende auf eine HR-Person wie im Branchendurchschnitt. Das gilt für den gesamten Datensatz der 100 Unternehmen.

Pay used to be simpler. You benchmarked the role, checked the market, and landed somewhere reasonable. AI-native talent broke that. The best AI-native employees can have an outsized impact on a company, and their pay increasingly reflects it: top performers command salaries the old benchmarks never anticipated. In fact, PwC's 2025 Global AI Jobs Barometer found a 56% average wage premium for AI skills, double what it was just a year before.

We're seeing engineers with AI skills at a handful of top companies commandeering jaw-dropping salaries right now. A software engineer with AI skills at a typical company lands close to that 56% premium. The same job title at one of the handful of labs racing to build frontier AI models can pay several times more. Traditional pay bands were never built to stretch across a gap that wide.

Some companies are scrapping compensation benchmarks instead of working within them. Lovable, for example, now gives every employee a 10% raise on their own work anniversary, no negotiation, no separate review cycle, as long as they're meeting performance expectations. It's an extreme example, especially given that Lovable's own revenue growth has been just as astonishing, and it's only a one-year trial the company plans to evaluate on retention impact. But it's a real indicator of where things are heading. Nobody's claiming to have solved this yet. The market is moving fast, and the companies willing to experiment in public, reconsidering pay with fresh eyes, are the ones setting the terms everyone else will react to.

Comp philosophy is still being figured out, but pay transparency already has real numbers behind it. The best companies publish them.

The hiring process deserves the same transparency. Top candidates are tired of drawn-out rounds, surprise extra interviews, and processes that stretch for weeks. The people companies want most are usually busy doing well somewhere else already, and a grueling process filters out exactly those people, simply because they don't have the time to spare.

The best companies now court top talent instead of making them fight for a spot. Respecting a candidate's time is part of that, and knowing upfront how many stages there are, and what each one actually involves, is a real signal of it.

Früher war das mit den Gehältern einfacher. Man verglich die Stelle mit anderen, prüfte ähnliche Gehälter auf dem Markt und landete irgendwo dazwischen. Talente mit KI-Expertise haben dieses System jedoch ins Wanken gebracht. Denn Mitarbeitende mit den besten Kompetenzen können einen überproportional großen Einfluss auf ein Unternehmen haben. Und ihr Gehalt spiegelt das zunehmend wider: Top-Talente erzielen Gehälter, die jenseits von üblichen Benchmarks liegen. Tatsächlich zeigt das „PwC 2025 Global AI Jobs Barometer“, dass Menschen mit KI-Kompetenzen im Schnitt 56 % mehr verdienen. Das ist doppelt so viel wie noch ein Jahr zuvor.

Aktuell sehen wir bei den führenden Unternehmen unglaubliche Gehälter für Engineers – die Schere ist riesig. Ein Software Engineer mit KI-Kompetenzen verdient bei einem klassischen Konzern etwa 56 % mehr. Entwickelt das Unternehmen selbst KI-Modelle, kann dieselbe Position hingegen ein Vielfaches verdienen. Bestehende Gehaltsstrukturen waren nie dafür ausgelegt, eine so große Spanne abzubilden.

Manche Unternehmen verabschieden sich ganz von Vergütungs-Benchmarks, statt sich an ihnen zu orientieren. Lovable zum Beispiel gibt allen Mitarbeitenden jetzt 10 % Gehaltserhöhung im Jahr ohne Verhandlung, solange sie die Leistungserwartungen erfüllen. Ein extremes Beispiel, zumal Lovable selbst gerade ebenso rasant wächst. Und vorerst nur ein einjähriger Test, den das Unternehmen an der Mitarbeiterbindung messen will. Trotzdem ein klares Signal, wohin sich der Markt bewegt. Gelöst hat das Thema noch niemand. Der Markt verändert sich schnell. Und die Unternehmen, die öffentlich experimentieren und Vergütung neu denken, setzen die Maßstäbe, an denen sich alle anderen orientieren werden.

Eine klare Vergütungsphilosophie hat sich bei vielen Unternehmen noch nicht etabliert. In puncto Entgelt gibt es hingegen bereits klare Zahlen: Die besten Unternehmen legen ihre Gehaltsspanne offen.

Für den Bewerbungsprozess gilt dasselbe wie für das Gehalt: Transparenz schafft Vertrauen. Top-Talente haben keine Zeit für ziellose Gespräche oder überraschende Zusatzinterviews, die sich über Wochen hinziehen. Wer im Job bereits erfolgreich ist, hat diese Stunden nicht.

Die besten Unternehmen gehen es deshalb anders an. Sie werben aktiv um die besten Talente und sind sparsam mit deren Zeit. Sie zeigen von Anfang an, wie viele Schritte auf die Bewerbenden zukommen und was sie in jeder Runde erwartet.

It's easy to talk about outsized growth as just a product story, or a luck story. What's interesting is that at these companies, HR has a clear hand in it.

That's probably because these companies realize that talent and people are the genetic makeup of a successful company. Without a talented team of product designers, you don't get an amazing product.

The people function carries real weight. One signal of that is the seniority level of HR.

That level of seniority isn't a coincidence. AI is one of the biggest changes hitting the working world right now, and at its core, it's a people change: it's changing how work actually gets done. People need to upskill, move into roles that didn't exist a year ago, or figure out how their world is shifting underneath them. That puts HR at the center of it. HR is the function managing the people, and managing the change itself. A senior HR leader helps a company actually lead that change, rather than scramble to keep up.

Over a third of these companies place HR at the C-suite level, with another 29% anchoring it at SVP, VP, or Head of.

Most of the People leaders in this sample got there the way you'd expect: through HR or recruiting. A few took the road less traveled. OpenAI's CPO, for example, ran engineering at Google and served as CIO at Palantir before eventually building the people-leadership experience that led him to the top HR seat. Doctolib's CPO followed a similarly unconventional path: years in M&A before moving into People work almost by instinct at a fast-scaling startup, long before taking the top People seat at Doctolib.

It does show that, in some outlier cases, people make it into top HR seats without a clear HR background, although honestly, it's still pretty rare.

Starkes Wachstum wird häufig dem Produkt, dem Markt, gutem Timing oder reinem Glück zugeschrieben. Interessant ist jedoch: Bei allen analysierten Unternehmen spielt die Personalabteilung eine wichtige Rolle.

Vermutlich, weil diese Unternehmen verstanden haben, dass Menschen der entscheidende Erfolgsfaktor sind. Ohne ein talentiertes Team im Produktdesign gibt es schließlich auch kein herausragendes Produkt.

Deshalb ist die People-Funktion so wichtig. Das zeigt sich auch an der Expertise der HR-Teams.

Das ist gerade jetzt besonders wichtig. KI verändert die Arbeitswelt rasant. Menschen müssen neue Fähigkeiten entwickeln, in andere Rollen wechseln und verstehen, wie sich ihre bisherige Arbeit verändert. Erfahrene HR-Fachkräfte können diesen Wandel aktiv mitgestalten.

In mehr als einem Drittel der analysierten Unternehmen hat die Personalabteilung einen Sitz in der Geschäftsleitung. Bei weiteren 29 % gibt es eine Führungskraft auf SVP-, VP- oder Head-of-Ebene.

Die meisten Personalführungskräfte in unserer Analyse kommen aus den Bereichen HR oder Recruiting. Wie zu erwarten. Andere haben einen überraschenden Umweg genommen. Der CPO von OpenAI leitete beispielsweise die Entwicklungsabteilung bei Google und arbeitete als CIO bei Palantir, bevor er Erfahrungen im Bereich Personalführung sammelte. Diese Expertise brachte ihn schließlich an die Spitze der HR-Abteilung. Der CPO von Doctolib schlug einen ähnlich unkonventionellen Weg ein: Er war viele Jahre im Bereich M&A tätig. Dann wechselte er zu einem schnell wachsenden Start-up, um im Personalbereich zu arbeiten – lange bevor er die Leitung der HR-Abteilung bei Doctolib übernahm.

Beide Beispiele zeigen: Gute Führung folgt nicht einem klassischen Karriereweg. Entscheidend ist das Urteilsvermögen, das man unterwegs entwickelt.

Every stat in this report comes from public data, pulled by Claude Code and checked by hand, not projected or estimated. Here's exactly how.

Jede Zahl in dieser Analyse basiert auf öffentlichen Daten. Wir haben sie selbst zusammengetragen, geprüft und dokumentiert. Nichts davon wurde geschätzt oder hochgerechnet.