PopS-Podcast — Jessica Hayes, COO bei Whereby

Unser nächster Gast auf der Der Podcast „People Over Perks“ ist Jessica Hayes. Jessica ist Chief Operating Officer und ehemalige VP People & Talent bei Wobei.

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In dieser Folge sprechen wir mit Jessica Hayes. Jessica erzählt uns von ihren Erfahrungen als VP People in einem Remote-Unternehmen, wie sie „People Ops as a Product“ aufgebaut hat, wie sie an den Aufbau ihrer Personalbudgets herangeht und vieles mehr.

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Vollständiges Episoden-Transkript

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Andy Parker (Gastgeber)

- Okay, Jessica, danke, dass du heute im People Over Perks-Podcast zu uns gekommen bist

Jessica Hayes (Gast)

- Danke für die Einladung.

Andy Parker (Gastgeber)

- Dann lass uns loslegen. Du bist der VP, People and Talent bei Whereby. Zunächst würde ich gerne ein bisschen darüber hören, was Whereby ist. Und können Sie den Kontext für uns in Bezug auf die Größe des Unternehmens und die Wachstumsphase festlegen?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, absolut. Also, Whereby ist eine Plattform für Videokonferenzen. Wir sind stolz darauf, ein Ort zu sein, an dem bessere Treffen stattfinden. Wir haben sozusagen einen Raum geschaffen, der die Zoom-Ermüdung reduziert und in Bezug auf die Benutzerfreundlichkeit in UX und UI etwas benutzerfreundlicher ist. Sie können mit einem Klick in Ihrem Browser beitreten, Sie müssen keine Erweiterungen herunterladen. Aber es wurde auch einfach so entworfen, dass es Ruhe im Kopf hat und irgendwie die Fähigkeit hat, kohärent und menschlich zu arbeiten, glaube ich. Und es hat auch ein API-Produkt. Wenn Sie also eine Plattform erstellen, also vielleicht eine medizinische Plattform, oder wie ein Nagelstudio, vielleicht möchten Sie Videokonsultationen durchführen, können Sie das, wie eingeprägt, in Ihre App integrieren, indem Sie Whereby Embedded verwenden, was Ihnen quasi eine API gibt, mit der Sie Videoplattformen auf Ihrem eigenen Produkt verwenden können.

Wir sind eigentlich ungefähr 100 Leute. Ich denke, wir überschreiten diese Woche wahrscheinlich gerade die 100-Schwelle. Und was irgendwie verrückt, ich glaube, das waren wir, letztes Jahr um diese Zeit waren wir 25. Das gibt Ihnen einen Teil des Kontextes der Wachstumsphase, in der wir uns befinden. Vieles davon ist eine Art Aufholjagd. Offensichtlich hat das Coronavirus für so viele Branchen verheerende Folgen gehabt, aber ich glaube, es war eine unglaublich bedeutsame Zeit für Videokonferenzen und Videokommunikation sowie für die Arbeit aus der Ferne, was quasi der Raum ist, in dem wir arbeiten.

Und wir selbst sind auch ein vollständig remote arbeitendes Team. Also ja, das ist, glaube ich, ein bisschen der Kontext.

Andy Parker (Gastgeber)

- Fantastisch, cool, danke dafür. Und wie würdest du deine Rolle kurz beschreiben?

Jessica Hayes (Gast)

- Du hast diese Frage geschickt und ich habe letzte Nacht eine Weile darüber nachgedacht. Ich dachte: „Wie beschreibe ich das? Es ist so kompliziert.“ Ich habe das Gefühl, ich habe letzte Woche diesen BBC-Podcast über beschissene Jobs gehört. Und wenn du deinen Job nicht einfach beschreiben kannst, dann sollte dein Job vielleicht nicht existieren. Und ich war mir ein bisschen unsicher, dass ich mir das nicht einfach so schnell einfallen lassen konnte. Aber ich glaube, es gibt ein Zitat, das besagt wie: „Arbeit wird dich niemals wirklich glücklich machen,

aber es kann dich verdammt unglücklich machen.“ Und ich denke, es ist meine Aufgabe mit meinem Team, alles in unserer Macht Stehende zu tun, um zu verhindern, dass Arbeit dich verdammt unglücklich macht. Wir können Sie nie vollkommen glücklich machen, aber wir tun unser Bestes, um das Arbeitsleben der Menschen sicher und angenehm zu gestalten. Und ja, kooperativ und kooperativ, schätze ich.

Andy Parker (Gastgeber)

- Cool, ja, ich denke, das ist eine gute Beschreibung. Und so hast du erwähnt, dass Whereby komplett ferngesteuert ist. Und als VP, People and Talent besteht Ihre Aufgabe offensichtlich darin, sich sehr, sehr viel mit dem Team zu befassen. Und wie war das für dich? Ist das das erste Mal, dass Sie eine Remote-VP-Rolle übernehmen?

Jessica Hayes (Gast)

- Es ist also das erste Mal, dass ich permanent und vollständig remote unterwegs bin. Ich habe in Teams gearbeitet, die schon eine ganze Weile in hybriden Teams verteilt waren. In Wonderbly hatten wir also ein verteiltes Team in Portugal. Wir hatten einige Mitglieder des Teams, die in Brasilien und Amerika arbeiteten. Unser Kundenerfolgsteam war vollständig global und remote tätig. In den letzten paar Jahren hatte ich also immer diese Art von Elementen. Und ich habe zuvor ein bisschen als Berater und Interimsarbeit für andere Unternehmen gearbeitet, die komplett aus der Ferne operieren. Aber das ist das erste Mal, dass ich einem Unternehmen dauerhaft beitrete. Als ich aus der Ferne angefangen habe, waren alle remote tätig, das war einfach die Art von Gewerkschaftsstaat. In dieser Hinsicht war es sicherlich ein bisschen anders. Und außerdem, ich meine, COVID macht einfach normale Fernsteuerung (und wenn du zuhörst, anstatt zuzuschauen, kannst du nicht sehen, wie ich hier Luftzitate mache), aber es macht selbst normales Arbeiten aus der Ferne anders, oder?

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, ja, das ist sehr wahr. Und natürlich war das letzte Jahr für uns alle ein Beschleuniger, uns daran zu gewöhnen, aus der Ferne zu arbeiten. Also ja, es war eine kleine Erfahrung. Cool, und dann würde ich gerne zu einem bestimmten Blogbeitrag springen, den du geschrieben hast und der Titel war „People Ops as a Product“. Kannst du uns irgendwie den Hintergrund darüber geben, was die Essenz dieses Blogposts war und wie er zustande kam?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, die Essenz des Blogposts ist meiner Meinung nach: Ich glaube, es gibt einen besseren Ansatz

Personalmanagement und Personalwesen, wie auch immer Sie es nennen wollen, Humankapitalmanagement für meine Leute bei Goldman Sachs, wo ich früher gearbeitet habe. Meiner Meinung nach hat der Job zwei Seiten. Es gibt die menschliche Seite der Dinge, die kein Algorithmus, kein System oder Tool jemals tun könnte. Und das ist so, als würde man mit Menschen über ihren beruflichen Werdegang sprechen, Coaching-Gespräche führen, die detaillierten Details des qualitativen Feedbacks verstehen, das einem die Leute geben, und vieles mehr. Und dann besteht die andere Seite der Arbeit darin, Tools und Systeme zu entwickeln, die die Menschen verwenden können. Und ich denke, diese Seite der Arbeit ist der eines Produktmanagers in einem Abonnementprodukt sehr, sehr ähnlich. Es gibt ziemlich viele

Crossover und ich habe wirklich, ich versuche in dem Blogbeitrag darüber zu sprechen, wie Sie Ihr Team aufbauen können, das quasi wie ein Produktteam funktioniert, sodass Sie mehr Tools, mehr Systeme und mehr Prozesse bereitstellen können, um Ihr Team besser zu unterstützen und eine bessere Mitarbeitererfahrung zu schaffen. Das ist meiner Meinung nach das Produkt, für das du quasi der Produktmanager bist.

Andy Parker (Gastgeber)

- Interessant. Wenn Sie also wirklich diesen direkten Vergleich anstellen, vergleichen Sie sozusagen den Kundenlebenszyklus in einem Abonnementprodukt mit dem Lebenszyklus der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens.

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, absolut. Es gibt viele Crossovers. Und ich habe sogar eine Keynote gehalten, in der ich sogar den Lebenszyklus gezeichnet und irgendwie gesagt habe: „Ich denke, diese Punkte sind sich sehr ähnlich.“ Aber wenn man darüber nachdenkt, Sie wissen schon... Ein Arbeitsvertrag ist in vielerlei Hinsicht wie ein Produkt, das Sie jeden Monat abonnieren. Und an einem Punkt entscheidest du: „Eigentlich möchte ich mein Abonnement kündigen, sie einen Monat im Voraus kündigen und gehen“, richtig? Also, wenn du darüber nachdenkst

Aus dieser Perspektive sind das all diese Phasen, die sich darin abspielen. Es gibt zum Beispiel Upselling, ähnlich einer Werbeaktion, und du willst, dass jemand zusätzliche Sachen macht oder sich auf zusätzliche Dinge einlässt. Der Unterschied besteht darin, dass die Leute in den meisten Fällen befördert werden wollen, als dass ihnen ein Up-Selling zuteilwird. Aber, weißt du, es gibt

offensichtlich... Keine Analogie ist perfekt. Du hast den ganzen Marketing-Trichter,

und das ist dem Employer Branding und der Art, wie man eine herzliche Kandidatur macht, sehr ähnlich. Und dann haben Sie diesen Prozess, bei dem Sie jemanden für Ihr Produkt gewinnen. Sie geben ihnen das Gefühl, dass sie wirklich froh sind, dass sie sich angemeldet haben. Das ist die richtige Entscheidung für sie, oder? In mancher Hinsicht können wir eine kostenlose Testversion sogar mit der Probezeit vergleichen, in der die meisten Menschen wahrscheinlich abwandern werden. Das ist die Zeit, in der die Abwanderung am höchsten ist, wenn man von einer zweijährigen Grenze absieht. Und wenn du so darüber nachdenkst und anfängst, Dinge zu betrachten, wie... Unser Team verwendet Sprints und wir konzentrieren uns auf Produktverbesserungen und die Auslieferung kleiner iterativer Änderungen, um die sich die Manager kümmern und die sie nutzen können. Ich glaube, das fängt schon damit an, die gesamte Benutzererfahrung ein bisschen kommerzieller zu gestalten. Oder die Leute funktionieren kommerzieller. Und ich denke auch, dass dich das einfach produktiver macht. Zumindest habe ich das Gefühl, dass unser Team mehr Sachen versendet. Und das Zeug ist sehr nützlich

weil wir die Denkweise übernehmen: „Wie helfen wir den Leuten, die Probleme zu lösen, die sie haben, sodass sie mit größerer Wahrscheinlichkeit weiterhin ein Abonnement abschließen?“ Anstatt zu fragen: „Wie lösen wir das Problem der Kundenbindung?“ Was sich so anfühlt... Es fühlt sich vergänglich an oder so.

Engagement ist quasi eine merkwürdige Kennzahl. Ich hatte immer wirklich Mühe, einfach nur nach Engagement zu suchen. Ja, und ich glaube, ich schweife jetzt ein bisschen. Aber irgendwie kam mir die Idee, weil ich viel mehr mit Produkten gearbeitet habe und wirklich verstanden habe, wie sie funktionieren, und ich war wirklich beeindruckt von so vielem, was sie gemacht haben. Für eine lange Zeit, wirklich

bewunderte den Ansatz der Ingenieurskultur in Bezug auf Open Source und den Austausch von Dingen und Ereignissen. Und ich denke, die Betriebsfunktionen der Mitarbeiter haben in letzter Zeit viel von dieser Kultur mitgenommen. Und es gibt jetzt viel mehr Gemeinschaften, die sich über Arbeitsweisen austauschen und wirklich daraus lernen, wie Ingenieure ihr Wissen weitergeben. Und ich denke, das Gleiche gilt definitiv für Produkte. Und ich denke, es gibt auch andere Funktionen, von denen jeder lernen kann. Aber ich glaube, ich hatte einen Moment Zeit

als ich mit jemandem gesprochen habe, habe ich etwas vorgeschlagen, sie sagten, sie hätten ein Problem. Es ist wie ein Gleichaltriger, oder? Sie sagten, sie hätten ein Problem, ich habe eine Lösung vorgeschlagen, nur eine Idee. Und ihre Reaktion auf die Lösung war: „Oh, das wäre nicht sehr gut für die Berichterstattung. Zum Beispiel würde es mit unserer Art und Weise, wie wir unsere Berichterstattung erstellen, nicht funktionieren, um diese Lösung umzusetzen.“ Und ich dachte mir: „Das habe ich noch nie von einem Marketing- oder Produktspezialisten sagen hören“, etwa, ob es das löst

Problem, sie würden niemals sagen: „Oh, das funktioniert nicht mit unserer Berichterstattung, also werden wir es nicht tun.“ Es ist einfach so ein verrückter anderer Headspace, dass ich dachte, ich habe wirklich das Gefühl, dass die Leute zumindest über diese Annahme nachdenken und sie in Frage stellen müssen, dass Berichterstattung mehr, Prozess wichtiger ist als die Art, Probleme zu lösen.

Andy Parker (Gastgeber)

- Okay, ja, das macht sehr viel Sinn. Also, du hast diesen Blogbeitrag irgendwie in der zweiten Hälfte des letzten Jahres geschrieben, glaube ich. Und wo würdest du sagen, dass du dich auf dieser Reise befindest? Machst du das jetzt schon eine Weile oder findest du das immer noch selbst heraus bei Whereby?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, das mache ich in gewisser Weise schon eine Weile, aber Whereby gab mir die Gelegenheit, mein ganzes Team wirklich mit diesem Gedanken im Hinterkopf aufzubauen. Ich meine, ich beeile mich,

Ich will nicht „Experiment“ sagen, weil ich definitiv nicht möchte, dass mein Team denkt, dass sie wie Gegenstände in einem großen Experiment sind. Das sind sie definitiv nicht,

Sie machen einen fantastischen Job. Und ich möchte auch nicht, dass der Vorstand und unsere Investoren fragen: „Was machen die VP People bei Whereby?“ Aber es ist definitiv eine unkonventionelle Art, ein Team aufzubauen. Und das ist das erste Mal, dass ich wirklich die Gelegenheit hatte, richtig und zu 100% in diese Struktur zu investieren. Aber ich habe... ich habe diese Methode in der Vergangenheit schon einmal verwendet, ich habe das bis zu einem gewissen Grad bei Wonderbly gemacht. Ich habe das in einigen meiner Beraterrollen gemacht. Und ich habe das in den letzten, ein paar Jahren in verschiedenen Unternehmen auf unterschiedliche Weise gemacht. Aber das ist der erste Schritt, um ein Team aus einem Ingenieur, einem Marketingspezialisten und der Person für den Kundenerfolg aufzubauen, die jetzt alle aus Mitarbeitern und Operations bestehen.

Andy Parker (Gastgeber)

- Okay, ja. Und so, lass uns

Dann rede ein bisschen mehr darüber. Diese Leute, die Sie in Ihrem Team haben, haben, wie Sie sagen, Fähigkeiten, die nicht traditionell im Personalwesen liegen, stimmt das?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, ja, auf jeden Fall.

Andy Parker (Gastgeber)

- Nehmen Sie sie also in Ihr Team auf und nutzen Sie dann die Fähigkeiten, die sie aufgrund ihres funktionalen Fachwissens haben, und wenden sie auf die Personalabteilung an und helfen ihnen dabei, die Personalfragen zu lösen?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja. Also, die Art und Weise, wie es gebaut ist, ist Jessie, die Ingenieurin ist, sie kommt vom Ingenieurwesen und sie ist jetzt die Partnerin der Ingenieure. Sie ist also die Partnerin für sie, wenn es um menschliche Abläufe geht. Und dann in unserem Team ist sie die Art von, sie hat einen guten Einblick in die technische Art und Weise, wie Dinge funktionieren. Aber auch darüber, was die Ingenieure brauchen. Ashley, das Gleiche, aber für Marketing, hat einen Marketing-Hintergrund. Und dann Hélène, dasselbe, aber für den Kundenerfolg. Zuvor war sie Leiterin des Bereichs Kundenerfolg. Sie hat im Vertrieb gearbeitet, also versteht sie es, darüber nachzudenken, wie sie funktionieren, wenn es darum geht, wie wir Produkte oder Werkzeuge herstellen sollten, wie auch immer Sie sie nennen wollen. Ein Beispiel, das ich oft nenne und das meiner Meinung nach gut erklärt, wie wir arbeiten, ist das Nachdenken über das Problem der Urlaubsbuchungen. Das ist also ein ziemlich häufiges Problem bei einem Startup mit etwa 50 bis 100 Leuten. Die Leute fangen an, Ferien zu buchen, und die Leute buchen Ferien übereinander. Es gibt eine Menge Leute, die plötzlich Ferien buchen. Du hast Leute, die irgendwie mit Projekten kollidieren, und alles wird ein bisschen unüberschaubar, oder? Und sehr oft sieht man die Lösung darin oder wird daraus: „Nun, lassen Sie uns einfach eine Richtlinie schreiben.“ Die Leute von VP schreiben in der Regel an den Kopf der Leute. Schreiben Sie also eine Versicherung, die besagt: „Sie müssen uns einen Monat im Voraus Bescheid geben, damit Sie Ihren Urlaub nicht nehmen.“ Und wenn Sie eine buchen

Ein Ausflug mit jemand anderem, zuerst rein, am besten angezogen. Welcher, wie... Falls du darüber nachdenkst. Wenn du also Abonnent eines Produkts wärst und sie dich so behandeln würden, würdest du gerne

um ehrlich zu sein, würdest du ihnen wahrscheinlich einen Finger geben. Ich wäre ziemlich verärgert, wenn mir jemand das Gefühl geben würde, bevormundet und infantilisiert zu sein, indem er mir sagen würde, dass ich nichts tun kann, wenn ich nicht den strengen Prozess und die Richtlinien befolge. Es fühlt sich auch nicht mit den Werten vieler Unternehmen vereinbar an. Und ich kratze mich immer am Kopf darüber, warum Personalabteilungen seltsamerweise solche Dinge tun dürfen, die sich so feindlich anfühlen... Es ist das Gegenteil von den Werten, die viele dieser Startups haben, einige der Arten, wie Personalabteilungen irgendwie funktionieren. Unser Team würde das Problem also so lösen, dass Jesse vielleicht einen kleinen Slackbot implementiert, der sagt: „Du hast den Feiertag dieses Quartal nicht genutzt, nur um dich daran zu erinnern, dass vielleicht ein guter Zeitpunkt ist. Hier sind einige Tage im nächsten Monat, an denen noch niemand Urlaub gebucht hat und an denen du dir einen Tag nehmen könntest“, nur um das Verhalten anzuregen. Ashley könnte so etwas wie einen internen Newsletter schreiben, der während der Ferien verschickt wird. Zum Beispiel, wenn die Leute weniger wahrscheinlich Urlaub buchen, ihn aber vielleicht trotzdem wollen, um zu sagen: „Hey, Erinnerung: Dieser Urlaub, Orte, zu denen Sie vielleicht gehen möchten“ oder etwas anderes. Und dann könnte sie auch die Berichterstattung darüber verfolgen, wie diese verschiedenen Kampagnen und Dinge laufen. Und Hélène könnte uns helfen, indem sie mit einem anderen Unternehmen, zum Beispiel Booking.com oder Airbnb, zusammenarbeitet und sagt: „Wenn du einen Urlaub sechs Monate im Voraus buchst, geben wir dir eine kostenlose Übernachtung, wo immer du hinwillst.“ Diese Art von Programmen passt also eher zu der Art und Weise, wie wir arbeiten, oder? Und ja, es ist etwas komplizierter zu erstellen. Aber wenn Sie diese Probleme in zweiwöchige Sprints aufteilen, können Sie quasi alle drei Dinge innerhalb von zwei, drei Monaten versenden und haben eine bessere Möglichkeit, Ihre Probleme zu lösen. Zumindest auch Daten darüber, welche Dinge funktionieren, auf welche Dinge reagiert Ihr Team, welche Dinge mögen sie, welche Dinge sind nutzlos? So kannst du besser für das nächste Mal lernen als nur eine pauschale Richtlinie, von der du nicht viel lernst, und vielleicht einen Teil deines Teams aus dem Ruder laufen lassen.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, ja. Ich finde das super cool. Und es macht sehr viel Sinn, so zu arbeiten. Und wie Sie schon sagen, die Mitarbeitererfahrung ist letztlich das, was Sie vorantreiben wollen, oder? Und solche Initiativen in dieser Struktur zu ergreifen, fühlt sich nach einem großartigen Weg an. Also, zurück zu Ihrem Team, ich bin irgendwie daran interessiert, wie Sie sich für diese Rollen rekrutiert haben. Denn offensichtlich denke ich darüber nach, wie Sie eine Stellenbeschreibung schreiben würden, die besagt, dass „Komm und werde Ingenieur im People Operations Team“ sich wie ein seltsamer Vorschlag anfühlt. Wie sind Sie dabei vorgegangen? Und wie laufen die Gespräche mit Kandidaten ab, wenn Sie für diese Stellen Mitarbeiter einstellen?

Jessica Hayes (Gast)

- Ich hatte eine wirklich komische Erfahrung. Ich habe es auf einer Art Rekrutierung gepostet, vielleicht auf einem Subreddit, vielleicht sogar auf Discord. Ich habe es irgendwo gepostet und mir von diesem Personalvermittler diese Hasspost schicken lassen. Zum Beispiel: „Es gibt schon nicht genug Jobs für Personalvermittler oder Leute in der Personalabteilung, und jetzt gibst du alles an Ingenieure, Ingenieure bekommen schon alles.“ Und ich dachte mir, wow, ich hätte wirklich nicht gedacht, dass das irgendjemanden verärgern würde. Aber anscheinend fanden es die Leute ziemlich schockierend, weißt du, die Leute. Aber ehrlich gesagt habe ich gerade eine Stellenbeschreibung geschrieben, in der stand: „Hey, wenn du in der Technik arbeitest und die Leute in der OPs wirklich magst oder Management wirklich magst oder technischer Leiter werden willst, dir aber nicht vorstellen kannst, die nächsten paar Jahre in der Technik zu arbeiten und einen anderen Weg gehen willst, dann sprich mit mir über diesen Job.“ Und ich habe mich an eine Reihe von Ingenieuren gewandt, die auf ihren LinkedIn-Profilen oder ihrem GitHub oder ihrem Twitter oder was auch immer, bereits zu People-Ops tendiert hatten. Sie sprachen darüber, wie man bessere Interviews führt oder wie man ein Team leitet, oder wie man Feedback gibt. Und ich glaube, es gibt eine Art Vermutung, dass jemand, weil er Ingenieur ist, keine anderen Dinge ausprobieren will. Aber eigentlich hatte ich viele Kandidaten und viele wirklich großartige Kandidaten. Wir gehen in die Finalrunde und es gab einige wirklich, wirklich fantastische Leute, die wir letztes Jahr abgelehnt haben. Und das Gleiche galt für das Marketing und den Kundenservice, oder? Ich denke, das, was ich an der Rolle als Ingenieur in unserem Team wirklich mag, ist, dass Frauen statistisch gesehen Schwierigkeiten haben, in das technische Management einzusteigen, weil sie eine lange Zeit als technische Expertin im Ingenieurwesen verbringen müssen, bevor sie in der Personalabteilung oder in der Personalleitung wirklich glänzen dürfen. Es wird also so etwas wie eine gläserne Decke für Frauen. Das ist einer der Gründe, warum viele Frauen nicht im technischen Management bleiben und nicht die Fähigkeiten erwerben, die sie benötigen. Und vielleicht werden sie auch selbst von nicht sehr guten Managern geleitet, oder? Sie können also nicht das werden, was sie sein wollen. Für einige von ihnen geht es natürlich darum, ein technischer Experte zu bleiben. Aber für einige von ihnen wollen sie technische Manager werden und ein Team leiten. Und wir versuchen, einen Weg zu bieten, das können Sie in unserem Team tatsächlich tun. Sie können also ein relativ junger Ingenieur sein und in das Operationsteam einsteigen, immer noch Programmieren, immer noch ständig mit dem Engineering-Team zusammenarbeiten und dann vielleicht die Chance haben, eine Führungsposition im Bereich Engineering oder eine Rolle als technischer Manager zu übernehmen. Weil du gewissermaßen die Fähigkeiten hast, die du haben musst. Nichts hindert dich daran, das zu tun.

Andy Parker (Gastgeber)

- Interessant, ich finde das super cool. Also dann, sehr praktisch, berichten diese Leute im Moment an Sie, aber dann haben sie, sagen wir, auch punktierte Berichte an den VP of Engineering innerhalb von Whereby, oder ist das zu diesem Zeitpunkt eher getrennt?

Jessica Hayes (Gast)

- Nun, es ist wohl so, als ob jeder Partner eine Art von Berichterstattung hat, glaube ich. Sie haben also eine Berichtslinie zu mir, aber der Großteil ihrer menschlichen Arbeit passiert mit... und auch ein Großteil der Berichterstattung darüber, wie es ihnen täglich geht, passiert mit den Leitern der Funktion. Also, wissen Sie, wenn ein Team ein Problem hat, sagen wir, das Marketing hat wirklich mit etwas zu kämpfen, ist es ihre Aufgabe, mit dem Team zu sprechen, das Feedback, das gegeben wird, irgendwie zu verbreiten, das Gesamtbild zu verstehen und mit einigen Lösungen zum People-Ops-Team zu kommen. Sagen wir, Urlaub ist ein Problem oder Feedback ist ein Problem. Hier sind einige Ideen, die wir umsetzen könnten, um bei der Einrichtung einiger Sprints zu helfen

und veröffentliche ein Projekt. Und dann frage ich natürlich den Marketing-CMO oder die Marketingleiter wie: „Wie finden Sie, dass der People Operations Partner zur Lösung dieser Probleme hinzugezogen wurde? Ich schätze, sie sind also dafür verantwortlich, den Großteil des Feedbacks zu geben, das mich dazu bringt, die Leistung außerhalb der reinen Personalarbeit zu verstehen.

Andy Parker (Gastgeber)

- Verstanden. Okay, sehr cool. Und dann hast du vorhin erwähnt, dass du Engagement immer als eine knifflige Kennzahl empfindest, die es zu verbessern gilt. Und wie messen Sie dann in Ihrem Team Ihren Erfolg? Auf welche Kennzahlen schauen Sie sich um und woher wissen Sie, ob das langfristig funktioniert?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, wir machen also zwei Dinge. Das erste, was wir machen, ist diesen Test namens Rand-Tests, den ich wirklich liebe. Es ist ein technischer Test, den ich irgendwie übernommen und etwas bearbeitet habe, aber im Grunde stellt er etwa 12 Fragen, die Ja- oder Nein-Fragen sind. Und am Ende erhalten Sie eine Punktzahl. Und im Grunde geht es nur darum, die People-Opers-Infrastruktur zu testen. Es sind also Fragen wie, haben Sie ein regelmäßiges Einzelgespräch? Findest du das 1:1 nützlich? Haben Sie ein regelmäßiges Teammeeting? Findest du diese Teambesprechung nützlich? Erledigst du eher viele Statusberichte und Updates als strategische Arbeit? Und Sie erhalten je nach Ergebnis einen Plus- oder einen Minuspunkt, richtig. Und das gibt uns die Möglichkeit, weiter zu lesen: Haben wir die Grundlagen? Weil Sie ein Team haben könnten, das sagt, dass es sehr, sehr engagiert ist, aber es gibt keine regelmäßigen Einzelgespräche, es gibt keine Teambesprechungen. Sie haben keine Kommunikationsstrukturen. Wenn diese Dinge nicht existieren, dann glaube ich eigentlich nicht wirklich... Du kannst nicht deine beste Arbeit machen. Richtig? Und jemand könnte sagen, dass ich zur Arbeit empfehle, hier zu arbeiten, weil es dort kostenlosen Kaffee und kostenlose, ich weiß nicht, Bring deinen Hund zur Arbeit, aber ich will nicht wirklich wissen, ob die Leute mit der Richtlinie „Bringen Sie Ihren Hund zur Arbeit“ und dem Kaffee zufrieden sind. Ich möchte wissen, ob sie regelmäßig Einzelgespräche führen, sich mit ihrer Arbeit beschäftigt fühlen, Lust auf strategische Arbeit haben, das ist mir wichtiger. Das ist also eine Reihe von Fragen, die wir stellen. Früher haben wir sie vierteljährlich gestellt, jetzt stellen wir sie jedes Jahr, weil wir dazu übergegangen sind, wir haben Teile bekommen, wir haben angefangen, perfekte Ergebnisse zu bekommen, was ein guter Ort ist, und Sie sollten ständig überprüfen, ob das auch so bleibt. Aber jetzt verwenden wir ein Tool namens Platypus und Platypus bittet jeden in Ihrem Unternehmen, seine Werte und das, was ihnen am wichtigsten ist, nach einem Stack-Ranking zu ordnen. Ich meine Werte nicht wie Integrität, Ehrlichkeit. Ich meine Werte wie Vielfalt, inspirierende Führung, Transparenz, also Unternehmenswerte, richtig? Und es gibt Ihnen einen Druck des gesamten Unternehmens. Und dann können Sie bestimmte Teile davon fragen, wie wir mit diesen Werten umgehen. Wenn also jemand zum Beispiel sagt: „Transparenz ist mir wirklich wichtig. 10 von 10 Punkten sind für mich wichtig, zum Beispiel, Transparenz ist das, was mich am meisten interessiert. „Wir können jeden, der 10 von 10 Punkten erhalten hat, fragen: „Wie verfolgen wir die Transparenz für Sie?“ Und sehen Sie, dass das ein besserer Faktor für das Engagement ist, als einfach zu fragen: „1 bis 10, wie würden Sie das empfehlen?“ Denn wenn du jemanden fragst, weißt du, wenn du alle fragst: „Was hältst du von Transparenz?“ Zum Beispiel, und die meisten Leute fühlen sich irgendwie mittelmäßig, werden Sie einen großen Teil Ihres Teams isolieren. Es gibt Ihnen also im Grunde eine bessere Möglichkeit zu verstehen, wie sich die Tools und Prozesse und Dinge, die Sie implementieren, tatsächlich auf die wahren Gefühle der Menschen in Bezug auf die Werte auswirken, die sie mit dem Unternehmen teilen. Und genau das verwenden wir im Moment. Und Sie können auch stichprobenweise verschiedene Dinge überprüfen lassen.

Andy Parker (Gastgeber)

- Interessant, cool, danke fürs Teilen. Also, die Umfrage, die Sie zuerst erwähnt haben, das war die Rands-Umfrage.

Jessica Hayes (Gast)

- R-A-N-D-S, wenn du nach Rands-Test suchst, siehst du einen Blog. Und ja, es ist wirklich gut.

Andy Parker (Gastgeber)

- Cool, genial, das verlinken wir sicher in den Shownotes. Also, zurück zu der Art und Weise, wie man als Team arbeitet. Sie haben erwähnt, dass Sie in Sprints arbeiten. Kannst du irgendwie reingehen

Ich mag die taktischen Details, wie arbeitet ihr als Team? Wie sehen Ihre Sitzungsstrukturen aus? Wie verwalten Sie Ihr Einsatzkommando?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, das haben wir, wir arbeiten in zweiwöchigen Sprints in sogenannten Dreimonats-Epen. Also, zu Beginn eines jeden Quartals treffen wir uns zu einer Retrospektive, in der wir uns das vergangene Quartal ansehen und darüber, wie es den Leuten ging, genau wie bei jedem Retrospektiv. Und wir machen auch eine Planungssitzung, etwa einen Tag später oder ein paar Tage später. Und in dieser Planungssitzung, basierend auf dem Feedback aus den Platypus- und Rands-Tests und auch auf qualitativem Feedback, über das wir im Laufe des Quartals gesprochen haben, werden wir uns für drei verschiedene epische Optionen entschieden haben, die wir haben können, ich werde mich generell für drei verschiedene epische Optionen entschieden haben, die wir haben können. Und alle drei dieser Epen wären Dinge, die die Strategie in die richtige Richtung lenken würden. So könnte es zum Beispiel ein sein

Ein Epos, das sich auf Lernen und Entwicklung konzentriert, ein Epos, das sich auf die Verankerung von Werten konzentriert, ein epischer Fokus auf Employer Branding. Also würde ich dem Team drei Optionen geben und wir schauen uns die verschiedenen Daten an, die wir von verschiedenen Teams haben, das Feedback, besprechen verschiedene Projektideen, von denen wir glauben, dass sie das wirklich in die richtige Richtung bringen würden, und wir landen bei zwei bis drei Projekten, von denen wir glauben, dass wir sie in diesem Quartal veröffentlichen können, die mit diesem Epos verbunden sind. Das Epos, das wir gerade bearbeiten, dreht sich zum Beispiel um den gesamten Lebenszyklus der Arbeit bei Whereby. Wir haben festgestellt, dass es an Klarheit darüber mangelte, wie die verschiedenen Tools, die wir auslieferten, genau miteinander verbunden waren, und dass es ihnen an einer Art von Untermauerung mangelte, die die gesamte Art der Mitarbeitererfahrung miteinander verband. Die Projekte, die wir auf dieser Grundlage versenden, sind also ein Fortschrittsmodell. Wir liefern auch einen Leitfaden, der wie ein großes Handbuch mit jedem einzelnen Prozess ist, den wir in der Personalabteilung durchführen. Er ist wunderschön illustriert, und Sie können sich all die verschiedenen Phasen ansehen. Und das Letzte ist ein Managementleitfaden, der quasi eine Babyversion davon ist, damit Manager sagen können: „Wenn Sie ein Manager sind, müssen Sie über diese Dinge nachdenken, während Ihr Mitarbeiter für Sie arbeitet.“ Also haben wir uns für diese Projekte entschieden. Jemand im Team entscheidet, ob er eines dieser Projekte leiten möchte. Und dann gehen sie weg und unterteilen die Frage, wie wir von heute aus einer Idee in sechs bis 12 Wochen ein fertig ausgearbeitetes Stück Arbeit bekommen, das ein Problem löst, dieses Problem, über das wir in unserer Rückblick- und Planungssitzung gesprochen haben. Und dann werden sie all diese Schritte aufschlüsseln. Also, naja, in der ersten Woche machen wir Ideen und lassen uns etwas inspirieren, in der zweiten Woche recherchieren wir und beginnen, Umfragen zu versenden oder uns mit Marktforschung zu beschäftigen, was machen andere Unternehmen? In der dritten Woche legen wir Kennzahlen fest, zum Beispiel, welche Kennzahlen wir durchgehen, bis wir sie erreichen. Vierte Woche usw. usw., richtig? Und dann teilen wir es in Sprints auf und dann holen wir jede Woche auf, wir haben zu Beginn des Sprints einen Kopf über den Sprint und eine Art Check-In in der Mitte der Woche, mitten im Sprint, wo wir darüber sprechen, was passieren muss. Wer hat was delegiert, wie verfolgen wir. Und wir haben auch einen Check-in in der Mitte des Quartals, bei dem wir eine volle Stunde Zeit haben, in der jeder präsentiert, was er gerade macht. Und dann haben wir die Möglichkeit, das, was wir sagen, gewissermaßen rücksichtslos neu zu priorisieren. Wenn sich Dinge ergeben haben, die die Art und Weise, wie wir etwas versenden müssen, geändert haben, nutzen wir die Gelegenheit, um zu sagen: „Lass uns diesen ganzen Abschnitt herausschneiden“ oder „Lass uns das Projekt vorerst entfernen“ oder „Lass uns die Versanddaten ändern“, und wir haben die Möglichkeit, das zu tun. Das ist also tatsächlich gestern passiert. Und dann haben wir das Quartal mit den gleichen zweiwöchigen Sprints abgeschlossen und dann versenden wir die Projekte

und mach das Ganze nochmal.

Andy Parker (Gastgeber)

- Okay, interessant. Also, ist das eine Art von OKRs oder sind es einige dieser Initiativen

in OKRs formuliert?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, wir haben OKRs, weil wir Unternehmens-OKRs haben. Also unsere Planungssitzungen

passiert ungefähr zur gleichen Zeit wie diese OKR-Einstellung. Also stelle ich immer sicher, dass das in meiner Verantwortung liegt. Ich bin dafür verantwortlich, dass unsere Projekte den OKRs unseres Unternehmens entsprechen

wir liefern an den Vorstand. In diesem Quartal sind unsere Unternehmens-OKRs also, nun, tut mir leid, unsere OKRs für den Personalbetrieb, die mit dem Unternehmen in Verbindung stehen, da OKRs sich um jeden in einem Unternehmen drehen, der im letzten Jahr ein Gespräch über seine berufliche Entwicklung geführt hat. Jeder im Unternehmen wurde fair bezahlt, was mit dem Karriere-Rahmen zusammenhängt, tut mir leid, die Vergütungsmethode, die ich erst vor relativ kurzer Zeit veröffentlicht habe, und jeder hat ein gewisses Verständnis dafür, was als Nächstes in seiner Karriere auf ihn zukommen könnte. Sie werden also auf Umfragen basieren, die wir am Ende durchführen und in denen es heißt: „Wie viele von Ihnen haben sich über Karriere unterhalten? Wie viele von Ihnen haben eine Vorstellung davon, was als Nächstes kommen könnte? Und wie viele werden Ihrer Meinung nach fair entlohnt?“

Andy Parker (Gastgeber)

- Fantastisch, sehr cool. Also, eine letzte Frage, bevor wir ein bisschen umschalten. Viele unserer Zuschauer sind natürlich auch hochrangige Mitarbeiter, Betriebsleiter. Für jemanden, der sich das anhört, und wenn das so etwas wie eine völlig neue Art wäre, sein Team zu managen, was wären deine ersten Schritte oder dein Rat für jemanden, der erwägt, das umzusetzen?

Jessica Hayes (Gast)

- Ich glaube nicht, dass Sie Ihr derzeitiges Personaleinsatzteam irgendwie abschaffen müssen. Das Erste, was die Leute fragen, ist wie: „Nun, was soll ich mit meinem aktuellen Mitarbeiterteam machen? Ich muss sie einfach feuern und Ingenieure holen?“ Ich meine, nein. Weißt du, ich habe noch nie jemanden in meinem Team getroffen, egal ob in der Personalabteilung oder auf andere Weise, der kein echtes Interesse daran hatte, kommerzieller zu sein, mehr zu lernen und seine Rolle zu erweitern. Und ich denke, wenn Sie das tun möchten, können Sie damit beginnen, Ihrem Team Best Practices für das Produktmanagement beizubringen, z. B. zu einem Produktmanagement-Kurs gehen, mehr über das Produkt lesen, einige Mitglieder Ihres Teams ein Programmier-Bootcamp oder ein Produkt-Bootcamp machen lassen und ihnen einfach erklären, wie das funktioniert. Wie funktionieren Sprints? Aber setzen Sie sich mit Ihrem Designteam oder Ihrem Produktteam zusammen und hören Sie sich einfach die Sprint-Planung an und sagen Sie: „Was

könnten wir daraus lernen? Wie können wir das übernehmen?“ Wenn du anfangen kannst zu arbeiten, dich darauf zu konzentrieren, in Sprints zu arbeiten und an Projekten zu arbeiten und Daten zu verwenden, um zu informieren, welche Projekte du machen möchtest, und sie dann zu versenden, denke ich, dass du dafür einen langen Weg gehen würdest. Und dann können Sie Schritt für Schritt herausfinden, wer in Ihrem Team besser in der Lage ist, die technischen Aufgaben zu übernehmen. Und vielleicht werden sie nie Ingenieure sein, aber sie könnten zwei oder drei Tage die Woche in Spitzenzeiten Ihres Projekts, in denen Sie technische Unterstützung benötigen, einen technischen Berater beauftragen. Und wer kennt sich am besten mit Employer Branding, Marketing und Analytik aus und bringt sie dazu, sich wirklich darauf zu konzentrieren und irgendwie zu versuchen, ein Team aufzubauen, in dem die Leute diese Verantwortung tragen. Wenn sie also zusammenkommen, sind sie ein harmonisches Team und nicht drei Leute, die einfach das machen, was ich russische Puppenversionen des Jobs des anderen nenne, wo jeder nur eine etwas größere Version derselben Sache macht, eine Art ineffiziente Art, Dinge zu erledigen, meiner Meinung nach.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ich hab's, cool, danke. Also haben Sie dann den Gang gewechselt. Was Ihre bisherige Karriere angeht, so hatten Sie jetzt eine Reihe von Führungspositionen in verschiedenen Unternehmen inne. Und Sie haben sich auch mit einer Reihe von Unternehmen beraten. Ich bin neugierig, was Sie in den ersten Monaten in diesen Rollen normalerweise versuchen, in Angriff zu nehmen, und gibt es gemeinsame Themen, die Sie entdecken, bei denen es oft Dinge gibt, die Sie oft wissen oder die Sie beobachten und die, sagen wir, behoben werden müssen?

Jessica Hayes (Gast)

- Tue ich nicht, ich habe immer über gemeinsame Themen nachgedacht. Es gibt definitiv Trends von Unternehmen unterschiedlicher Größe, denen Sie beitreten. Sie werden zum Beispiel ähnliche Dinge bei einer 50-Personen-Marke sehen, Sie werden dazu neigen, eine gewisse Abwanderung bei einer Marke von 100 und 150 zu beobachten. Und darüber musst du nachdenken. Du wirst dazu neigen, einen ziemlich schlechten Riss in der Organisationsstruktur um die 50, 75 bis 100 herum zu sehen, als ob diese Dinge irgendwie so sind, es sind die Trends, die du normalerweise siehst. In Bezug auf Fehler, die Gründer machen oder solche Fehler, vielleicht Einstellungsfehler, die ich jedes Mal sehe, oder schlechte Richtlinien oder Projekte, die umgesetzt wurden und die ich irgendwie herausreißen muss. Ich neige nicht dazu, viele Trends in dieser Perspektive zu sehen, weil Gründer, Führungspolitik, Kulturen einfach so unterschiedlich sind. Etwas, das in einem Unternehmen wirklich gut funktioniert, funktioniert in einem anderen Unternehmen überhaupt nicht. Und ich denke, wenn Sie es so angehen wie: „Oh, hier ist dieser Trend dieser Sache, die schlecht ist“, könnte Ihnen manchmal sogar ins Knie schießen. Aber ja, ich denke, es ist struktureller. Es ist in der Regel eher strukturell, zum Beispiel, die Muster zu kennen, die ein Unternehmen durchläuft und die Mitarbeiter im Voraus durchmachen, ist wirklich von Vorteil, weil es einem wirklich hilft, seine Strategie und seine Art von Roadmap im Voraus festzulegen und zu sagen: „Ich weiß irgendwie, dass wir wahrscheinlich einige strukturelle Veränderungen haben werden.“ Entweder entscheiden die Leute, dass die Größe bei Whereby zu groß für sie ist, aber wir sind in den nächsten sechs Monaten von 25 auf 150 gestiegen, oder wir stellen fest, dass Manager nicht so viele Leute verwalten können. Wir müssen irgendwie anfangen, Führungskräfte zu finden und Dinge zu verändern. Und das weiß ich seit Monaten. Also habe ich mich schon darauf vorbereitet, okay, nun, in den nächsten Monaten ist das die Sache, für die ich in meinem Terminplan Platz habe. Also ich denke, das ist die hilfreichste Sache.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ich hab's. Cool, danke. Und dann zurück zu, da ist etwas sehr Taktisches. In Ihrer Rolle als VP werden Sie natürlich das Personalbudget verwalten. Und ich weiß, dass Sie in einer Ihrer früheren Rollen bei Wonderbly, glaube ich, mit einem Personalanalysten zusammengearbeitet haben. Und können Sie uns diesen Prozess erklären? Und wie sah das aus? Und warum hast du dich dafür entschieden?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja. Also, Wonderbly war ein sehr saisonales Unternehmen und ist es immer noch, ein sehr, sehr saisonales Unternehmen. Sie verkaufen Kinderbücher, falls Sie nicht wissen, was Wonderbly ist. Und aus diesem Grund hatten wir eine ziemlich verrückte Art von Roadmap, bei der im Grunde nichts passieren kann, außer Bücher zu verkaufen und die Website etwa zwei Monate im Jahr am Laufen zu halten. Wie im November und Dezember, es muss irgendwie so sein, dass das gesamte Unternehmen seine Aufmerksamkeit darauf richten muss, die Website am Laufen zu halten und die Produktion einzustellen, Bücher herauszubringen, Millionen von Büchern auf der ganzen Welt. Und aus diesem Grund muss die Rekrutierung quasi Ende August, Anfang September komplett eingestellt werden. Weil wir festgestellt haben, dass jeder, der im Oktober, November und Dezember dazukam, entweder extrem unglücklich war und wir ein Jahr gebraucht haben, um das wieder umzukehren, oder sie sind abgedreht und einfach gegangen, sie konnten es einfach nicht, entweder sie entschieden, dass es nichts für sie war oder wir entschieden, dass es nicht für uns war. Und das war nicht wirklich akzeptabel. Zu diesem Zeitpunkt hatten wir also nicht viel Bargeld. Wir haben wirklich sehr hart gearbeitet, um selbständig zu werden, was bedeutet, dass man sehr, sehr darauf achten muss, wie man Geld ausgibt. Und als wir Rekrutierungen hatten, weil wir es von September bis Januar irgendwie zusammengespart haben, hatten wir plötzlich ein neues Jahr, ein neues Budget, jede Menge Geld, kamen einfach aus der Weihnachtszeit und die Rekrutierung ging wild voran, oder? Plötzlich hatten wir 25, 30 offene Stellen und wir brauchten jemanden, der sich um sie kümmert. Nun, es machte für uns weder in Bezug auf die Mitarbeiterzahl noch in Bezug auf das Geld viel Sinn, das ganze Jahr über einen festangestellten Personalvermittler einzustellen, weil er das halbe Jahr nur mit der Beschaffung beschäftigt war und sich auf das nächste Jahr vorbereitete. Und es machte für uns nicht viel Sinn, jemanden einzustellen, der uns bei der Planung für Januar, Februar und März half, denn als die Planung passierte, waren wir einfach so auf die Lieferung konzentriert, dass sie nichts zu tun gehabt hätten. Also entschied ich mich dafür, einen Personalvermittler einzustellen, der von Januar bis August oder September für uns arbeitete. Und sie haben wirklich hart daran gearbeitet, unsere gesamte Ausrüstung auszuliefern. Und dann hatten wir einen Analysten, der von August bis Januar alle Daten, die wir gesammelt und erstellt hatten, durchgesehen hat, unsere gesamte Roadmap durchgesehen hat, was wir versendet haben, was wir nicht geliefert haben, unsere Probleme, unsere Bedenken, und mir dann geholfen hat, herauszufinden, worauf Sie sich konzentrieren müssen, wenn Sie dieses Geld im Januar auf der Bank haben und mit voller Kraft weitermachen müssen. Und sie haben quasi die verschiedenen Optionen präsentiert, die Daten, sie haben Umfragen durchgeführt, sie haben das alles etwa vier Monate lang gemacht, während dieser Zeit, in der alle gearbeitet haben, damit sie liefern konnten. Ich kann sofort im Januar mit der Lieferung beginnen. Und meiner Meinung nach hat es wirklich gut funktioniert. Ich denke, es hat gut funktioniert.

Andy Parker (Gastgeber)

- Cool. Und was wären dann die Ergebnisse, die sich daraus ergeben würden? Das war alles, von der Personalplanung über neue Werkzeuge bis hin zu allem, und?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, Personalplanung, Roadmap-Planung auch mit mir. Ich hatte zum Beispiel aufgrund der Daten ein gewisses Bauchgefühl, welche Dinge vielleicht richtig umgesetzt werden sollten, aber sie haben es durchgemacht und wirklich, irgendwie gesehen. Also, ein gutes Beispiel waren eigentlich Vorteile. Als ob wir das Gefühl gehabt hätten, dass unsere Leistungen vielleicht eine Schwachstelle sind. Sie haben unser aktuelles Leistungsangebot durchgesehen und gründlich untersucht, die Art der Einstellung zu Leistungen, was unsere Konkurrenten tun, ob Menschen wegen Leistungen abwandern, ob Menschen Gefahr laufen, wegen Leistungen abzuwandern, und versuchten zu verstehen wie: „Wie wichtig ist dieses Problem? Wie schneidet es im Vergleich zu all den strukturellen Problemen ab, über die die Leute vielleicht nicht so viel sprechen, weil sie sich nicht artikulieren können?“ Es wird also jemand über Leistungen sprechen, weil Sie das verstehen, wenn Sie nicht in der Personalabteilung tätig sind, aber vielleicht nicht über eine Vergütungsmethode sprechen. Sie könnten nur über Ihr Gehalt sprechen und es ist ein ganz anderes Gespräch, das geführt werden muss. Also ja, die Aufgabe wäre, die Probleme wirklich zu verstehen und ihnen unter die Haut zu gehen, ihnen zu helfen, sie zu ordnen und zu sagen: „Das ist eigentlich das Wichtigste, aus dem Sie den größten Nutzen ziehen werden.“ Und dann würde ich sozusagen meine Roadmap darauf aufbauen. Und geben Sie mir auch eine Einschätzung, wie erfolgreich die Dinge, die wir auf den Markt gebracht hatten, durch denselben Prozess waren, wie Fragen zu stellen, Umfragen durchzuführen, Marktforschung zu betrachten. Und in dem Jahr, in dem ich die Dinge, mit denen wir uns befasst haben, mit Vorteilen, Vielfalt und Inklusion im Führungsteam belassen habe, zum Beispiel, wie wirkungsvoll war das Problem, wenn wir versucht haben, wirklich tief in die Lösung einzutauchen, welche Lösungen können wir anbieten? Wie viel würde es kosten? Wie lange könnte das dauern? Würden wir Renditen sehen? Usw., usw.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ich hab's, ausgezeichnet. Wenn Sie also über den beruflichen Aufstieg nachdenken, insbesondere in den Bereichen Personalwesen und Personalabteilung, was würden Sie jemandem raten, der darüber nachdenkt, den nächsten Schritt in eine Position auf VP-Ebene zu machen?

Jessica Hayes (Gast)

- Hm, das ist eine gute Frage. Ich denke, es ist wirklich wichtig, dass Leute, die in die Position eines Vizepräsidenten wechseln, die Kommerzialität des Jobs nicht unterschätzen. Ich denke, es gibt eine große Chance, ein unglaublich kommerzieller Akteur in der Strategie eines Unternehmens zu sein. Und ich denke, es ist manchmal ziemlich einfach, in die Arbeit reinzufallen, und ich will die Arbeit nicht diskreditieren, die geleistet wird, um ein bisschen, ich will nicht sagen, kultureller Art, aber vielleicht Wohlbefinden, oder... Die Arbeiten, die nicht... Es ist einfach, eine Menge Arbeit zu erledigen, die sich gut anfühlt und eine schöne Wirkung hat, aber das hat nichts mit den Werbespots des Unternehmens zu tun. Einer der Vorschläge, die ich machen würde, ist, wirklich zu verstehen, sich mit Ihrem Führungsteam zusammenzusetzen und wirklich zu verstehen: „Was für ein Unternehmen versuchen wir im Hinblick auf unser Organisationsdesign aufzubauen? Welche Ziele wollen wir mit diesem Organisationsdesign erreichen?“ Es gibt also einen großen Unterschied zwischen einem Amazon und einem DeepMind. Es gibt einen großen Unterschied zwischen einem ASOS und einem Ocado, zwei Lieferfirmen mit sehr unterschiedlichen Ansätzen. Und wenn Sie versuchen, etwas zu tun, haben Sie als Mitarbeiter und Betriebsleiter die einmalige Gelegenheit, die Finanzen des Unternehmens und die Fähigkeit, diese Ziele durch die Art von Organisation, die Sie entwerfen, zu erreichen, massiv zu beeinflussen. Und bei diesen Entscheidungen geht es um mehr als nur darum, die von den Managern gewünschten Mitarbeiterzahlen einzustellen und sie glücklich zu machen. Zu diesen Entscheidungen gehören der Aufbau einer Organisation, die gut zusammenarbeitet, das Verständnis dafür, wie diese verschiedenen Ebenen interagieren können, das Verständnis dafür, wie die verschiedenen Führungskräfte im Unternehmen die Arbeit ihrer Abteilungen sehen, und sie herauszufordern, ob diese verschiedenen Visionen auf kohärente Weise zusammenarbeiten oder nicht. Und ich denke, dass das Nachdenken über Ihre Rolle als wirklich kommerzieller Teil des Unternehmens Ihre Fähigkeit, wirklich außergewöhnliche Arbeit zu leisten, wirklich verbessert, glaube ich.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, ich denke, das macht sehr viel Sinn. Und natürlich werden Sie in dieser Rolle sehr eng mit den Gründern oder den Führungskräften auf C-Ebene zusammenarbeiten. Und haben Sie es irgendwie geschafft, irgendwelche Geheimnisse zu finden, was diese, ich weiß nicht, wie erfolgreich diese Beziehung sein wird, im Voraus oder vielleicht könnten Sie uns ein bisschen darüber erzählen, was Ihrer Meinung nach eine gute Beziehung zwischen einem VP People und dem C-Level ausmacht?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, ich denke, das Wichtigste ist Vertrauen. Personalabteilungen haben in vielerlei Hinsicht eine sehr einzigartige Rolle, bei der Sie mit allen Mitgliedern des Führungsteams auftreten, aber in vielerlei Hinsicht sind Sie irgendwie, Sie sind es nicht, Sie wissen irgendwie Dinge über Mitglieder des Führungsteams, und andere Mitglieder des Führungsteams wissen vielleicht nichts voneinander. Sie haben eine größere Hebelwirkung, die Kultur und die Arbeitsweise einiger anderer Mitglieder des Führungsteams. Das bringt Sie also leicht in eine etwas wunde Daumenlage, glaube ich, für manche Menschen. Und ich denke, das musst du, es ist manchmal schwer, dir zu erlauben, irgendwie hineinzufallen. Aber Sie benötigen auch ein großes Maß an Vertrauen und Unterstützung durch den CEO, dem Sie Bericht erstatten, um Ihre Arbeit mit diesen einzigartigen Teilen wirklich effektiv erledigen zu können. Und andere Führungsteams haben noch andere einzigartige Teile, oder? Zum Beispiel hat das Marketing ähnliche, schmerzende Elemente in Bezug auf die Art und Weise, wie Kunden die Marke wahrnehmen. Und das ist ganz anders als die Art und Weise, wie der Rest des Führungsteams behandelt wird, wenn es um Kunden geht. Aber wenn Sie über Ihre Mitarbeiter, Leistung und Zufriedenheit sprechen, schauen die Leute Sie an und es ist eine ganz andere Beziehung, oder? Es ist also wirklich wichtig, dass Ihr CEO oder Ihr Gründer das Vertrauen haben, dass Sie die richtigen Entscheidungen treffen, denn Sie sind es, glaube ich, sonst kann es sich ein bisschen einsam anfühlen. Und das würde ich, ich wurde schon einmal von Gründern gebissen, die ein gutes Gespräch geführt haben und das dann nicht wirklich durchziehen wollte. Ich denke, stellen Sie viele Fragen und letztendlich ist das jemand, der Ihre, vielleicht nicht genau dieselbe Vision, welche Art von Organisation Sie aufbauen möchten, aufrechterhalten muss. Und es wird immer Unterschiede geben, oder? Ich bin mit meinem CEO die ganze Zeit an einem Punkt angelangt, an dem ich sage, schauen Sie, ich bin anderer Meinung, aber ich stimme gerne Ihrer Meinung zu, das ist in Ordnung. Die eine Sache, der Sie nicht widersprechen können, ist der Umgang mit Menschen und die Ethik, ich denke an das Unternehmen, die Art und Weise, wie Menschen bezahlt werden, die Gesetzmäßigkeiten. Und wenn Sie sehen, dass gegen diese Dinge verstoßen wird, wird das Sie unglaublich unglücklich machen, aber es wird Ihnen auch sehr schwer fallen, Ihre Arbeit gut zu machen. Ich würde also sagen, stellen Sie viele Fragen tief in die Tiefe, nicht nur darüber, was sie darüber denken, was sie tun möchten, sondern auch, was sie in der Vergangenheit getan haben, weil die Leute sehr leicht in vielen netten, beredten Worten sagen können, was sie hoffen und träumen, aber wenn es hart auf hart kommt und Sie eine schwierige Entscheidung treffen müssen, werden sich die Gründer an die Ethik halten, an die sie sich halten müssen, ist eine sehr schwierige Diese Frage kann dazu führen, dass viele Menschen, Partner und VP-Leute in sehr schwierige Situationen geraten.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, ja, interessant, danke dafür. Und ich habe noch zwei letzte Fragen, die ich abschließen muss. Erstens: Gibt es irgendwelche Trends oder Entwicklungen in der Personalabteilung, auf die Sie sich in gewisser Weise besonders freuen, und in welche Richtung sich Ihrer Meinung nach die gesamte Branche entwickeln wird? Und zweitens, als Folgemaßnahme, zum Beispiel, gibt es irgendwelche wirklich heiklen Probleme in der Personalabteilung, von denen Sie glauben, dass sie immer noch ungelöst sind und die Sie, wenn Sie Ihren Zauberstab schwenken könnten, gerne lösen könnten?

Jessica Hayes (Gast)

- Also, wo gehen sie hin? Ich denke, die Geschäftstätigkeit der Mitarbeiter geht in eine viel kommerziellere Richtung und konzentriert sich weniger auf die Planung von Firmenfeiern oder die Leitung des Büros, was schon immer der Fluch meiner Existenz war. In den letzten paar Rollen habe ich auch immer Einrichtungen geleitet, und das ist schwierig. Ich bin also froh, dass solche Dinge verschwinden. Es wird immer mehr zu einem strategischen kommerziellen Teil der Organisation, in dem von Ihnen erwartet wird, dass Sie in Vorstandssitzungen Vorträge halten und Sie vorgestellt werden. Ich denke, dass Vorstände und VCs jetzt wirklich nicht nur verstehen, weil ich denke, sie haben es schon lange verstanden, sondern verlangen, dass CEOs und Gründer Ihre VP-Leute aufstellen und präsentieren, wie Sie das Geschäft für die Leute, die Sie ins Team holen, verbessern werden. Also ich sehe diese Richtung und ich denke, das ist wirklich positiv. Und ich denke, es ist für viele fantastische Leute und Betriebsmitarbeiter sehr befreiend und ermöglicht ihnen wirklich, ihr Bestes zu geben, was großartig ist. Und heikle Probleme... Ich meine, es gibt Dinge, über die ich mich ständig beschwere. Eine davon sind Umfragen zum Engagement. Ich hasse Engagement-Umfragen wirklich und ich mag es nicht, dass das Team ständig diese kleinen Umfragen ausfüllen muss. Ich wünschte, es gäbe einen besseren Weg, solche Dinge zu tun, die nicht nur aus vielen kleinen Formularen die ganze Zeit bestehen. Ich denke, Marketing könnte Ihnen sogar dasselbe sagen. Wie sie es getan haben, gibt es Kennzahlen und Produkt- und Marketingaspekte wie Zeit, die für Produkte aufgewendet wird, oder Zeit, die mit der Interaktion mit anderen Menschen verbracht wird, das fühlt sich nicht wie eine richtige Sache an, die man in der Personalabteilung tun kann. Es fehlt etwas darüber, wie man genau unter die Haut geht, ob die Leute Arbeit leisten, auf die sie stolz sind, und in gewisser Weise, dass sie stolz darauf sind, sie zu liefern. Ich denke also, da gibt es viel zu tun. Und ich mag den Strom nicht wirklich... Ich mag Platypus sehr, aber es ist immer noch ein sehr kleines Produkt, es ist noch in der Beta-Phase. Ich mag viele der anderen Engagement-Tools, die es gibt, nicht wirklich. Nicht weil ich nicht glaube, dass sie überhaupt einen guten Job machen, ich denke tatsächlich, dass viele von ihnen einen fantastischen Job machen und eine großartige Berichterstattung bieten. Ich weiß nur nicht, ob wir es nicht verstehen, ich weiß nicht, ob wir es noch unter die Haut gehen.

Andy Parker (Gastgeber)

- Okay, verstanden.

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, ich weiß nicht. Und dann gibt es noch einige Fragen dazu, wie Vielfalt und Inklusion besser umgesetzt werden können. Das würde ich gerne tun, aber ich frage mich nur, oh, kann ich einfach die Rassenungleichheit lösen? Nein, tue ich nicht. Das ist eine magische Frage, die ich gerne lösen würde, aber auch, wie man das in einem Unternehmen auf nicht-performative Weise bewerkstelligen kann? Wie macht man das effektiv? Und wie kann man darüber auf eine Weise berichten, die nicht bevormundet und den Menschen nicht das Gefühl gibt, dass es ihnen nur um Diversitätskennzahlen geht? Und in diesem Bereich gibt es eine Menge, über die meiner Meinung nach großartige Menschen jetzt wirklich nachdenken, was ich großartig finde.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, sehr cool. Und damit, denke ich, sollten wir es dann abschließen. Also, Jessica, vielen Dank, dass du heute zu uns gekommen bist. Das war ein äußerst aufschlussreiches Gespräch, ich hoffe, es hat Ihnen auch gefallen.

Jessica Hayes (Gast)

- Toll, alles klar, vielen Dank.

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