People Over Perks Podcast Folge 8 — David Hanrahan, CHRO bei Eventbrite

Zu diesem Der Podcast „People Over Perks“ Folge, wir haben David Hanrahan. David ist CHRO bei Eventbrite, einer Plattform für Ticketing- und Veranstaltungstechnologie, die Unternehmen dabei unterstützt, Tickets für Veranstaltungen online zu organisieren und zu verkaufen. In dieser Folge behandeln wir Themen wie die kulturelle Entwicklung des Unternehmens, seinen Ansatz in Bezug auf Vergütung und Leistung, was es bedeutet, ein guter CHRO zu sein, und vieles mehr.

‍

Hinweise

• Auf Leistung vorbereitet von Neel Doshi und Lindsay McGregor
• Lars Schmidt auf Twitter: Interviews, Open-Source-Anleitungen und mehr

Abonniere den Podcast

• Hör zu Spotify
• Hör zu Apple-Podcasts
• Hör zu Google-Podcasts
• Hör zu Hefter
• Schau auf Der YouTube-Kanal von Leapsome

Oder finde es auf deiner Lieblings-Podcast-Plattform.

— Chatten Finden Sie mit einem unserer Experten heraus, wie Leapsome Ihnen helfen kann, die Zukunft der Arbeit in Ihr Unternehmen zu bringen und gleichzeitig leistungsstarke (und hoch engagierte) Teams aufzubauen.

‍

Vollständiges Episoden-Transkript

Andy Parker (Gastgeber)

- Okay, David, willkommen zum People Over Perks-Podcast. Danke, dass du heute zu uns gekommen bist.

David Hanrahan (Gast)

- Danke für die Einladung.

Andy Parker (Gastgeber)

- Sie hatten also Schlüsselpositionen in einer ganzen Reihe interessanter Unternehmen inne: Electronic Arts, Twitter, Zendesk und jetzt auch Eventbrite. Ich würde mich freuen, wenn du damit anfängst, ein Bild von deinem bisherigen Werdegang zu malen und wie du dann dort gelandet bist, wo du bist.

David Hanrahan (Gast)

- Ja. Meine Güte, als ich Student war, interessierte ich mich wirklich für Psychologie. Ich interessierte mich für abnorme Psychologie, Biopsychologie, ich war einfach fasziniert vom menschlichen Geist. Und später in meiner Schulzeit stieß ich auf eine Klasse namens Arbeitspsychologie und es war die Psychologie des Arbeitsplatzes, was ich wirklich interessant fand. Ich frage mich, wie diese Konzepte tatsächlich am Arbeitsplatz angewendet werden. Und ich ließ einen Professor sagen:“ Es gibt diese Graduiertenprogramme und so etwas wie Personalwesen „, und ich hatte noch nie zuvor von Personalwesen gehört, und zufälligerweise gab es viele davon in den USA oder im Mittleren Westen, wo die Automobilindustrie und das verarbeitende Gewerbe vor über hundert Jahren wirklich florierten, aber dann kam es zu allen möglichen Konflikten im Arbeitsmanagement, aus denen der National Labor Relations Act hervorging und diese Managementprogramme, diese MBA-Programme, diese Masterprogramme waren zu versuchen, Führungskräften die Instrumente an die Hand zu geben, mit denen sie die Belegschaft tatsächlich progressiver verwalten können.

Also ging ich auf eine Schule im Mittleren Westen und wollte ursprünglich eher in das Arbeitsumfeld einsteigen, also begann ich meine HR-Karriere nach der Schule in einem großen Öl- und Produktionsunternehmen, und eigentlich in einem Produktionsumfeld, wo wir Vertragsverhandlungen und Tarifverhandlungen führten.

Das ist also eine ganz andere Welt als die, in der ich jetzt bin. Ich habe mich langsam zu einer kreativeren Art von wachstumsstarken, sich schneller entwickelnden Branchen hingezogen, was neue Technologien sind. Also habe ich wirklich den größten Teil meiner Karriere in Führungspositionen im Bereich Technologie und Personalwesen verbracht; Electronic Arts, ich liebe Videospiele, Twitter, weil ich von den sozialen Medien und dem Aufstieg von Twitter fasziniert war und ich beim Börsengang dabei war und es dann zu Eventbrite gezogen habe. Ich war schon immer ein Fan von Eventbrite.

Und Sie werden vielleicht feststellen, dass es sich bei diesen Unternehmen um Unternehmen handelt, deren Produkt Sie tatsächlich in die Hände bekommen können. Und Eventbrite hat mich schon immer fasziniert, ich habe Live-Events geliebt und Julia Hartz, die CEO, war eine wirklich fortschrittliche Geschäftsführerin und gehört zu den allerersten CEOs, die eine großzügige und gleichberechtigte Elternzeitpolitik in den Vereinigten Staaten eingeführt hat, wo das ein großes Problem war. Es wird tatsächlich in unserem Kongress erörtert, während wir hier sprechen.

Und das hat mich hierher gebracht, zu Eventbrite, wo ich seit ungefähr den letzten Jahren bin.

Andy Parker (Gastgeber)

- Hervorragend. Danke. Und da hast du es gerade angesprochen, dass Eventbrite, offensichtlich dem Namen nach, eine Veranstaltungsplattform ist, aber für diejenigen, die vielleicht nicht ganz so vertraut sind, kannst du kurz vorstellen, was das Unternehmen ist?

David Hanrahan (Gast)

- Klar. Wir sind also eine Ticketing-Plattform für Veranstaltungen, und Verbraucher können die App herunterladen und Live-Events in ihrer Nähe finden, die nach den Dingen durchsucht werden können, die Sie gerne tun; Live-Musik, Comedy, Konferenzen, Bildung, Workshops, YouTuber. So können Leute, die ein Unternehmen aufbauen, ein Eventgeschäft aufbauen, ein Musikfestival veranstalten möchten, Live-Events erstellen und sie mit Tickets versehen und auf der Plattform vermarkten.

Und so haben wir einfach unzählige Veranstaltungen auf der ganzen Welt. Und so sind Live-Events während einer Pandemie offensichtlich sehr gestört. Der Anstieg von Online-Events und virtuellen Veranstaltungen hat auch auf unserer Plattform einen Aufschwung erlebt. Und jetzt erleben wir, dass Live-Events tatsächlich wieder stattfinden, bei denen die Impfstoffe wirklich gut angenommen wurden und die Beschränkungen allmählich gelockert werden. Das sind also wir, wenn wir versuchen, die Welt durch Live-Erlebnisse wieder zusammenzubringen, was eine ziemlich coole Mission ist, Teil davon zu sein.

Andy Parker (Gastgeber)

- Hervorragend. Und in welcher Phase befindet sich das Geschäft? Wie viele Mitarbeiter haben Sie jetzt?

David Hanrahan (Gast)

- Nun, wir haben gerade unser dreijähriges Jubiläum nach dem Börsengang gefeiert. Wir sind also immer noch eine Art Team, was die Unternehmensreife angeht. Wir haben noch einen Großteil unseres Wachstumspotenzials vor uns. Wir haben jetzt nur etwa 700 Mitarbeiter. Wir werden wahrscheinlich weiter wachsen und in den nächsten 12 Monaten mehr als 150 Mitarbeiter einstellen. Wir sind also im Wachstumsmodus, aber wir sind noch früh dran.

Zum größten Teil immer noch ein heruntergekommenes Startup.

Andy Parker (Gastgeber)

- Großartig. Und, Ihre Rolle, Personalvorstand, wie würden Sie das auf den Punkt bringen?

David Hanrahan (Gast)

- Nun, ich versuche, mit dem Führungsteam und dem Rest des Unternehmens zusammenzuarbeiten, um fortschrittliche Praktiken einzuführen, die uns helfen, die vielfältigen Talente anzuziehen, zu motivieren und zu halten, die wir brauchen, um zu gewinnen und diese Mission zu erfüllen. Das sind also alles Personalwesen und Personalbeschaffung. Aber es versucht auch, unserer Kultur den Spiegel vorzuhalten. Und ich betrachte die Rolle des CHRO nicht als Autorenkultur. Ich glaube nicht, dass es meine Aufgabe ist, zu sagen, was die Kultur ist. Was ich von meiner Aufgabe halte, ist es, den Spiegel hochzuhalten und dem Unternehmen zu helfen, zu verstehen, was das bedeutet, wenn wir in Bestform sind? Und dann die Praktiken auf das 10-Fache umstellen. Um sicherzustellen, dass wir diesen kulturellen Traum in Bezug auf unsere Werte tatsächlich verwirklichen können.

Andy Parker (Gastgeber)

- Verstanden. Und als wir uns vorher unterhalten haben, hast du die Tatsache angesprochen, dass Eventbrite deiner Meinung nach gerade eine Art kulturelle Entwicklung durchläuft. Vielleicht kannst du dem Publikum ein bisschen mehr darüber erzählen und darüber, was du damit zu erreichen versuchst.

David Hanrahan (Gast)

- Gute Frage. Nun, in der Firma hat sich also viel geändert. Und ich würde sagen, wenn Sie zurückgehen, hatte das Unternehmen ziemlich große Ambitionen. Und wenn man ein kleines, relativ heruntergekommenes Startup ist, verliebt man sich in glänzende Objekte, man jagt vielen Dingen hinterher. Deshalb ist es schwierig, sich zu konzentrieren. Also, etwas, womit wir vor Jahren zu kämpfen hatten, war ein Mangel an Fokus. Wir sagten, wir wollten das machen, aber dann wollten wir das auch tun. Und das war ein kultureller Kampf. Als die Pandemie ausbrach, hatten wir diesen aufrüttelnden Moment: Wir müssen uns konzentrieren, um gestärkt daraus hervorgehen zu können. Wir mussten das Geschäftsmodell tatsächlich umstellen. Wir hatten also viele Veränderungen im Unternehmen. Strukturell hatten wir eine große Umstrukturierung vor uns, aber auch im Hinblick auf das Geschäftsmodell mussten wir uns auf einen Self-Service-Ansatz konzentrieren, anstatt zu versuchen, jeden Creator zu betreuen, um ihn bei der Umsetzung seiner Veranstaltungen zu unterstützen. Das ist nicht skalierbar.

Wir müssen eine Technologie entwickeln, die so einfach zu bedienen ist, wenn Sie ein Verbraucher oder ein Schöpfer sind. Dass wir durch die Technologie selbst gewinnen. Und das wird gewissermaßen immer mehr zu einem echten Technologieunternehmen. Vor der Pandemie waren nur 30% unseres Unternehmens in einer technischen Funktion tätig und entwickelten unser Produkt. Und wir werden dieses Jahr wahrscheinlich näher bei 50% beenden.

Das ist also Teil einer der kulturellen Entwicklungen, die mit der Geschäftsentwicklung verbunden sind. Ein weiterer Teil davon, so wie viele Unternehmen gerade eine Umstellung auf hybrides Arbeiten durchmachen. Das ist also Teil unserer kulturellen Entwicklung, wie bei vielen Unternehmen. Vor der Pandemie waren wir zu 97% im Büro. Und wir haben wirklich einen flexiblen Ansatz gewählt. Wann immer die Pandemie nachlässt, haben Sie die Wahl, ob Sie in einem Büro arbeiten möchten oder nicht. Das ist eine kulturelle Entwicklung, mit der viele Unternehmen zu kämpfen haben werden. Es wird auch für uns ein Kampf sein. Die Idee, dass du wirklich selbst entscheiden kannst, wann und wie du arbeitest, ist meiner Meinung nach die Zukunft der Arbeit. Im Gegensatz zur 40-Stunden-Arbeitswoche von neun bis fünf. Das heißt, es kam aus dem Ford Motor Plant, wie in den 1920er Jahren. Das ist etwas, das sich ändern muss. Ich denke für viele Unternehmen, insbesondere Technologieunternehmen. Für Ford Motor, wo Sie immer noch ein Gespür für die Fertigung haben, wird sich das nicht ändern, aber für Technologieunternehmen wird es sich ändern. So musst du nicht arbeiten

im Sinne der Softwaretechnik. Aber zurück zu deiner Frage. Wenn Sie darüber nachdenken, wo wir uns in diesem Moment befinden, kehren Sie zu diesem Fokus zurück, zum Fokusstück. Wir versuchen, ein Unternehmen zu werden, das sowohl im Kern mitfühlend als auch leistungsstark ist. Wenn Sie also auf die Richtlinien zurückblicken, die wir verabschiedet haben, und wenn Sie auf Interviews zurückblicken, die unsere Führungskräfte in den letzten Jahren gegeben haben, werden Sie hoffentlich sehen, dass das ein Unternehmen ist, das wirklich mitfühlend ist. Julia Hartz ist eine mitfühlende Geschäftsführerin. Und das steckt in unseren Knochen. Aber ein mitfühlendes Unternehmen muss auch leistungsstark sein. Wenn Sie eine Aktiengesellschaft sind und Aktionäre haben

und du hast Aktien und du musst Leistung bringen, du musst sie ausführen. Wir haben jetzt eine Dreijahresstrategie. Wir haben eine fokussierte Geschäftsstrategie. Wir müssen auch eine fokussierte Kultur haben. In unserem Innersten, in unseren Knochen, werden wir mitfühlend bleiben. Aber ich denke, die wirklich interessante Herausforderung besteht darin, leistungsstarke Muskeln aufzubauen und rund um diese Knochen zu lernen. Und so wie wir das Geschäft während der Pandemie weiterentwickelt haben, haben wir auch die Kultur und die Werte weiterentwickelt. Jetzt, vor ein paar Wochen, haben wir fünf neue Werte vorgestellt, die die Unternehmenskultur wirklich bestimmen werden. Sie kamen von den Mitarbeitern selbst. Sie kamen aus vielen Fokusgruppen, die wir intern hatten. Gespräche mit den Führungskräften selbst. Und darüber könnte ich sprechen. Aber diese neuen Werte sind quasi diese Muskeln. Bei ihnen geht es wirklich um Höchstleistungen und darum, rund um das Thema Mitgefühl zu lernen.

Andy Parker (Gastgeber)

- Das ist super interessant. Haben Sie also eine Art interne Definition dessen, was Hochleistung bedeutet? Ist es wirklich das Festhalten an diesen Unternehmenswerten, die Sie jetzt vorgestellt haben? Oder ist es noch etwas anderes?

David Hanrahan (Gast)

- Nun, die hohe Leistung übertrifft Ihre Erwartungen, oder? Es übertrifft Ihre eigenen Erwartungen als Einzelperson. Du denkst, du kannst etwas tun, aber was ist, wenn du es tatsächlich übertriffst, du brauchst Leute, die dich irgendwie coachen und manchmal fast pushen. Also, ich denke, ich habe ein gewisses Potenzial, aber vielleicht denken andere tatsächlich mehr an mich.

Sie sagen, dass man tatsächlich bessere Leistungen erbringen kann. Sie können dieses Potenzial übertreffen. Ich denke, wenn wir leistungsstark sind, schöpfen wir wirklich das wahre Potenzial der Menschen aus, die sich dafür entscheiden, für uns zu arbeiten. So lange das auch sein mag. Vielleicht sind es ein paar Jahre, vielleicht ist es länger. Aber mit hoher Leistung wird das Potenzial wirklich ausgeschöpft

der Organisation und Entfaltung Ihres individuellen Potenzials.

Und wie macht man das? Wie setzen wir das Potenzial der Menschen frei? Man muss hoch motiviert sein. Das ist also eine wirklich interessante Psychologie und ein Phänomen, mit dem man sich als Führungskraft wirklich auseinandersetzen muss. Wie schaffen wir eine wirklich hochmotivierte Belegschaft? Es geht nicht nur darum, hey, härter zu arbeiten. Und ich werde dir sagen,

du trittst nicht auf und trittst besser auf, sonst bist du draußen. Oder Sie erhalten keine Gehaltserhöhung, wenn Sie keine Leistung erbringen. Die sind irgendwie wie Schaufensterdekoration.

Ich denke, das wirklich Interessante ist, die Motivation Ihrer Belegschaft zu verstehen. Und, weißt du, ich spreche für mich selbst. Wenn ich hochmotiviert bin, lasse ich mir neue Ideen einfallen. Ich schaue quasi nicht mal auf die Uhr, richtig. Ich sitze spät in der Nacht auf meinem Laptop und mache irgendwie immer noch etwas durch, weil ich motiviert bin. Es ist mir wirklich wichtig. Ich bin motiviert. Vielleicht mache ich am Wochenende etwas. Nicht weil mein Chef mich darum gebeten hat, oder weil ich widerwillig bin wie: „Oh, ich bin mit meiner Arbeit im Rückstand. Ich werde das gerne am Wochenende machen.“ Aber du kurbelst dich gerade durch. Weil du motiviert bist. Du hast tolle Ideen. Du übertriffst deine Erwartungen. Sie erschließen neues Potenzial in sich selbst und damit neues Potenzial in der Organisation. Damit, glaube ich, zurück zu Ihrer Frage, was ist Hochleistung?

Es ist eine hochmotivierte Belegschaft. Und dann die, die dann ihr eigenes Potenzial freisetzt.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ich hab's. Und wie können Sie als Personalabteilung dann wirklich versuchen, das Unternehmen dabei zu unterstützen, dieses Potenzial auszuschöpfen? Wissen Sie, vielleicht können wir über einige dieser Themen rund um das Leistungsmanagement als allgemeines Thema sprechen. Zum Beispiel, wie versucht man taktisch, innerhalb des Unternehmens, das Beste aus jedem in der Organisation herauszuholen?

David Hanrahan (Gast)

- Nun, ich denke, es gibt ein paar Dinge mit Tischspielen, die nicht neu oder interessant klingen werden, wenn du dir das anhörst, was Offenheit ist. Also tatsächlich eine Belegschaft zu haben, die miteinander spricht. Also, wenn Sie Leistungszyklen durchführen, worüber wir sprechen können. Leistungszyklen und Gehaltszyklen. Also, hey, du wirst auf eine bestimmte Art bezahlt, warum? Hier ist meine Sicht auf deinen Auftritt. Es gibt so etwas wie einen Mangel an Offenheit in Organisationen, die abstrakte Texte mögen. Und dann sind die Leute unzufrieden und sagen: „Ich verstehe nicht, mein Chef spricht nicht mit mir, ich weiß nicht, warum ich so bezahlt werde, wie ich bezahlt werde.“, „Ich weiß nicht, warum ich noch nicht befördert wurde.“ Da mangelt es an Offenheit.

Deshalb ist Offenheit ein großer Teil einer leistungsstarken Organisation. Und so haben wir Führung Entwicklungsprogramm die wir während der Pandemie tatsächlich geschaffen haben. Wir nennen es Lead to Win. Und alle unsere Manager machen das durch. Ein großer Teil davon ist die Frage, wie wir tatsächlich Durchbrüche mit unseren Mitarbeitern erzielen und wie wir aufrichtige Durchbrüche erzielen können? Und das ist radikale Offenheit. Das wird für viele Leute kein neues Konzept sein. Aber ich denke, eine interessante Sache für uns in Bezug auf die Art und Weise, wie wir das angehen, ist, bei sich selbst anzufangen.

Fangen Sie damit an, wer Sie sind? Und was motiviert Sie als Manager? Was ist Ihre Verwundbarkeit? Worin bist du gut? Worin bist du nicht gut? Also fangen wir mit einer Art von Dingen an, lernen Sie Sie als Führungskraft kennen und dann lernen Sie Ihr Team kennen, richtig? Also ist es ein bisschen wie Mr. Miyagi in Karate Kid. Weißt du, Daniel Sohn will Karate lernen, aber er bringt ihm all diese anderen interessanten, seltsamen Dinge bei, wie man seine eigene, du weißt schon, Menschlichkeit nutzt, bevor wir zur Sache mit dem Karate-Lernen kommen. Also musst du dein Team kennen. Du musst wissen, was sie motiviert und was ihnen wichtig ist. Und so gibt es interessante Fragen, die wir haben. Wie geht es dir wirklich, wirklich? Ich möchte wissen, was die Psychologie dieser Person ist, die seit 18 Monaten gesperrt ist und wahrscheinlich mit vielen Dingen zu kämpfen hat.

Lerne diese Person als Mensch kennen. Damit Sie tatsächlich ehrliche Gespräche führen können. Sie können ein offenes, wirklich bahnbrechendes Gespräch führen und wir haben Übungen wie

motivierendes Kreisdiagramm, das einer meiner ehemaligen Chefs geprägt und mit mir geteilt hat, über das ich sprechen kann. Aber da ist der Anführer. Da ist quasi die Art von Core Table Stakes. Wie werden wir eigentlich besser in offenen Gesprächen? Und dann ist da noch, glaube ich, für uns im Sinne der Führungskräfteentwicklung, wie das tatsächliche Verstehen und Kennenlernen Ihres Teams. Und so wie das Entwickeln von Empathie, um Höchstleistungen zu erzielen. Empathie und Mitgefühl sollten also bei uns im Mittelpunkt stehen. Das sind unsere Knochen. Das sollten wir nicht verlieren.

Das kann tatsächlich ein Weg zu Höchstleistung sein. Eine einfühlsame Organisation kann eine leistungsstarke Organisation sein.

Andy Parker (Gastgeber)

- Verstanden. Also hast du da über deine Leistungszyklen gesprochen und darüber, dass das alles auf dem Spiel steht. Vielleicht können Sie diesbezüglich auf einige Details eingehen. Wie sieht der Leistungszyklus bei Eventbrite aus und wie haben Sie ihn strukturiert?

David Hanrahan (Gast)

- Ja, wir haben also ein paar Konzepte. Es gibt ein Konzept, es sollte immer kontinuierliches Feedback geben, oder? Wie es immer sein sollte, wenn ich Einzelgespräche habe, bekomme ich einen kleinen Einblick, wie es mir in dieser Woche in diesem Moment geht? Weil einfach etwas passiert ist. Wir müssen sie dort treffen, wo sie sind. Wir hatten diese Woche gerade ein großes Projekt abgeschlossen. Ich möchte nicht sechs Monate bis zu meiner Leistungsbeurteilung warten, um zu wissen, wie das gelaufen ist. Ich sollte von diesen Dingen hören. Und das ist in unserem Programm zur Führungskräfteentwicklung enthalten. Also kontinuierliches Feedback. Wir haben auch vierteljährliche Check-Ins, was eine leichte Angelegenheit ist, um mich hinzusetzen und über meine Ziele zu sprechen. Was sind meine Ziele für das nächste Quartal? Was waren meine Ziele für das vorangegangene Quartal? Und mein Chef gibt mir nur ein bisschen Coaching und Feedback dazu. Fühlen sich diese Ziele wie die richtigen an? Haben diese das Gefühl, dass sie aus dem Ruder laufen? Ein bisschen, eine Art Lenkung. Und dann haben wir das, zweimal im Jahr. Also im Winter und im Frühling. Wir haben diese Art von

mehr Leistungszyklen. Und ein Leistungszyklus ist wirklich das gesamte Organisations- und Führungsteam. In diesen fangen sie an, miteinander zu reden Kalibrierungen, mit dem ich sicher bin, dass viele Leute vertraut sind. Wir bekommen Funktionskalibrierungen, Technik, Produkt. Und wir haben Produktmanager, die an der Engineering-Sitzung teilnehmen. Lassen Sie Führungskräfte der Ingenieure an der Produktsitzung teilnehmen, weil sie so eng zusammenarbeiten. Und der Kern ist so, dass ich in meiner eigenen Blase Feedback für jemanden schreiben und sagen kann: „Hey, ich denke, so geht es dir.“ Aber manchmal muss ich aus meiner Blase raus. Mindestens zweimal im Jahr, um wirklich konzentrierte Gespräche mit meinem Schwarmgeist, meinem Gehirn zu führen

Vertrauen der Führungskollegen. Zu sagen: „Ich denke, dieser Person geht es wirklich gut. „Ich denke, sie sind bereit für eine Beförderung.“ Und dann sagt jemand: „Whoa, ist dir nicht bewusst, was für ein großes Missgeschick sie bei diesem Projekt hatten?“ Und sie haben total ausgecheckt und was ist da los? Und deshalb müssen Sie diese Kalibrierungen haben. Irgendein regulärer Abschluss.

Und das machen wir zweimal im Jahr. Und sie sind wirklich hilfreich. Sie sind hilfreich, um Vorurteile zu reduzieren. Wissen Sie, Sie können sich auch Vorurteile in Beförderungsprozessen ansehen und herausfinden, ob wir die demografische Entwicklung in ungleichem Maße fördern oder nicht.

Wie dem auch sei, zurück zu deiner Frage. Ich denke, das ist wahrscheinlich etwas, das viele Organisationen mit dem, was ich beschreibe, vertraut sind. Unsere ganze Sache ist, das zu tun und es dann konsequent zu tun. Werde besser. Werde das nächste Mal besser darin, werde besser darin. Lernen Sie, machen Sie Obduktionen. Wie ist es gelaufen? Weil das Loch im Kern so ist, ich will nicht wirklich schlau mit der Organisation werden und irgendwie sagen: „Oh, wir machen nicht mal Leistungsbeurteilungen.“ Als ob wir damit wirklich clever werden.

Versuchen Sie nicht, die Organisation mit einem wirklich cleveren Ansatz zu überlisten. Haben Sie etwas, das vorhersehbar und verständlich ist. Oh ja, das ist einfach, das ist einfach. Denn beim Muskelaufbau geht es weniger darum, den Zyklus jedes Mal aufzubauen oder zu überarbeiten oder zu wiederholen. Der Muskelaufbau wird gerade besser. Besser, jedes Mal, wenn wir ehrlichere Gespräche führen, werden wir besser darin. Es fühlt sich knackiger an. Die Organisation ist von ihrem Feedback weniger überrascht. Und das ist das Kernkonzept für mich.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ich liebe diesen Ansatz, konsequent zu iterieren und mit jedem Zyklus immer besser zu werden. Ich finde es sehr wertvoll, das zu sehen. Dass jeder in der Organisation sieht, dass diese Wachstumsmentalität auf die gesamte Organisation angewendet wird, sodass sie sie dann auch auf sich selbst anwenden können. Ich liebe dieses Prinzip wirklich. Und das nächste Thema, das ich gerne ansprechen würde, ist, dass Sie dort über die Kalibrierungen gesprochen haben, ob diese Person bereit ist, befördert zu werden und diese Diskussionen zu führen. Und wie gehst du mit dieser ganzen Beförderungs- und Vergütungsphilosophie bei Eventbrite um? Und wie hängt das mit der Leistung zusammen?

David Hanrahan (Gast)

- Unsere Vergütungsphilosophie ähnelt also unseren Leistungen. Also nicht, ich versuche nicht, damit superschlau zu werden. Sie sollten im Verhältnis zum Markt bezahlt werden. Sie sollten bezahlt werden... so, als ob ich das Gefühl haben sollte, fair bezahlt worden zu sein. Und mit fair meine ich einfach, dass wir zahlen, was Sie auf dem Markt erwarten sollten. Für einige Stellen, die schwer zu besetzen sind, zahlen wir etwas über dem Marktpreis. Im Mittelpunkt unserer Vergütung stehen jedoch liquide Mittel und Eigenkapital sowie ein umfangreiches Leistungsprogramm. Deshalb versuchen wir nicht, mit Google zu konkurrieren, um mehr zu bezahlen als Google. Wir versuchen nicht zu sagen: „Hey, wir können Google übertreffen, um die Talente zu gewinnen, die wir brauchen.“

Wir versuchen, relativ zum Markt zu zahlen, in den Märkten, in denen wir uns befinden. Und wir sind in den USA, wir sind in Argentinien, wir sind in Spanien, Irland, Großbritannien und Australien. In erster Linie sind dies unsere wichtigsten Märkte für Talente. Deshalb verstehen wir, was der Markt für bestimmte Rollen ist. Wie sie bezahlt werden, werde ich in Argentinien anders bezahlt als in den USA, und was definitiv stimmt. Wir versuchen, den Markt zu verstehen. Und dann versuchen wir, wettbewerbsfähige Pakete zu strukturieren, die sich je nach Rolle ungefähr in der Mitte oder darüber befinden. Und dann geht es wirklich darum, besser zu werden und damit transparenter zu werden. Weil ich denke, womit viele Startups zu kämpfen haben, ist die Blackbox der Vergütung. Also jemand, hat ein Google-Sheet und bestimmt den Preis für bestimmte Rollen. Und dann wissen die Führungskräfte das, aber die mittleren Manager wissen das nicht. Die Leute, die diese Person tatsächlich einstellen müssen. Kannst du mir erklären, warum ich auf diese Weise bezahle? Ich sehe das Gehalt für die Person, aber ich sollte dieses Zeug verstehen. Was viele Organisationen nicht tun oder womit sie zu kämpfen haben, ist wie das Auslegen der Bücher, nach dem Motto: „Hey, hier sind die Bücher. Folgendes sehen wir. Stimmen Sie diesem Manager oder Leiter zu?“ Wir wollen, dass die Führungskräfte die Vergütung übernehmen. Nicht das BX-Team. Wenn es mir gehört, sage ich dir, du musst auf eine bestimmte Art bezahlen. Es wird dir als Anführer nicht gehören. Dann sagen sie: „Hey, tut mir leid, das BX-Team sagt, du kannst nur das bekommen.“

Also, weißt du, gib ihnen die Schuld. Und dann verwerfen die Führer es. Und dann ist da noch dieses Misstrauen gegenüber der Entschädigung. Ich denke also, für uns ist das Konzept, das wichtig ist, Bildung. Also, Führungskräfte auszubilden, damit sie es sich zu eigen machen und mit ihren Mitarbeitern darüber sprechen können. Und dann so gut wie möglich, immer transparenter. In Sachen Transparenz sind wir noch nicht so weit. Aber mein Traum ist es, dass jeder die Bandbreite seiner Rollen sieht und sie verstehen. Verstehe, zum Beispiel, warum ich im Mittelfeld bin. Oder ich liege tatsächlich etwas unter dem Bereich, weil ich gerade in diese Rolle befördert wurde. Und ich habe noch nicht alle Fähigkeiten gelernt. Und das verstehe ich. Und wenn Organisationen das nicht tun, herrscht eine Menge Misstrauen. Und obwohl Sie so gut zahlen, zahlen Sie vielleicht gut. Aber weil das Unternehmen es nicht weiß, gibt es all dieses Misstrauen und diese Unzufriedenheit, die sich in Ihren Umfragen zum Thema Vergütung zeigt. Und du bist ratlos. Und warum gibt es so viel Misstrauen? Wir geben eine Menge Geld für Entschädigungen aus. Normalerweise geht es um Transparenz und Bildung. Ja. Ja, das ist großartig. Mir gefällt der Gedanke, die Verantwortung auch den Managern zu übertragen. Und sie fühlen sich voll in diesen Prozess eingebunden.

Andy Parker (Gastgeber)

-Ich denke, das ist ein wirklich interessanter Gedanke, den viele Leute aus diesem Gespräch mitnehmen können. Und ein Thema, das offensichtlich auf die Pandemie zurückzuführen ist und mit dem sich alle Unternehmen auseinandersetzen mussten, ist die psychische Gesundheit der Mitarbeiter. Welche Programme gibt es bei Eventbrite, um Mitarbeiter in solchen Bereichen zu unterstützen?

David Hanrahan (Gast)

- Das ist also ein Thema, das mich wirklich begeistert. Ich habe ziemlich viel darüber gesprochen. Wissen Sie, es gibt eine psychische Gesundheitskrise in der Gesellschaft, sicherlich in den USA und ich denke weltweit. Vor der Pandemie nahmen psychische Erkrankungen, Angstzustände und Depressionen sprunghaft zu. Vor allem bei bestimmten Bevölkerungsgruppen, Millennials und jungen Menschen. Nur eine sehr alarmierende Statistik: Die Selbstmordraten von Hochschulabsolventen sind heute dreimal so hoch wie in den fünfziger Jahren. Also Selbstmordraten, drei X im Vergleich zu Hochschulabsolventen der fünfziger Jahre. Also war es schon eine Epidemie. Und dann ist die Pandemie passiert und dann haben wir gesehen, wie die Zahl der Angst- und Depressionsfälle in der Pandemie sprunghaft angestiegen ist.

Ein Beispiel: Pflegekräfte, denen eine schwere psychische Belastung auferlegt wurde. Also haben wir das gesehen und wir haben schon vor der Pandemie darüber nachgedacht. Und nur ein Beispiel: Wir hatten Mitarbeiter vor Ort bei einer Veranstaltung namens Gilroy Garlic Festival im Jahr 2019, bei der es zu einer Massenerschießung kam. Und die Krise der psychischen Gesundheit wurde für uns wirklich ins Rampenlicht gerückt. Es war ein aufregender Moment im Jahr 2019. Aber wir sagten, wir müssen anfangen, darüber nachzudenken. Also wirklich ernsthaft.

Wir haben damals und da eine Plattform eingeführt, um unseren Mitarbeitern die psychische Gesundheit auf Abruf zur Verfügung zu stellen. Unsere Plattform heißt Modern Health. Es gibt noch andere wie sie. Warum ist das wichtig? Weil wir, wissen Sie, zumindest in den USA, solche Schwierigkeiten gesehen haben, Unterstützung im Bereich der psychischen Gesundheit zu bekommen. In unserem Gesundheitssystem nahm in den USA zu diesem Zeitpunkt nur einer von zehn Psychologen neue Patienten auf. Es ist also unglaublich schwierig, mit Ihrer Pflegekraft zusammenzuarbeiten, um psychisch gesund zu werden. Und so werden die Leute herumgeschleudert. Also wenn ich das auf Abruf bekomme, kann ich innerhalb von 24 Stunden einen Therapeuten bekommen. Meine Firma wird dafür bezahlen. Es war ein wirklich wichtiger Teil für uns, aber du musst ganzheitlicher denken.

Während der Pandemie haben wir meiner Meinung nach versucht, ganzheitlicher über psychische Gesundheit nachzudenken. Es geht nicht nur um eine Plattform oder eine Lösung. Und wir müssen auch darüber sprechen. Wir müssen also die Belastung anerkennen, der Menschen aus Sicht einer Führungskraft ausgesetzt sind. Die Leute wollen hören, dass ihre Führungskräfte anerkennen, wie schwer das ist und wie anstrengend es ist. Und fragen Sie ihre Mitarbeiter und sprechen Sie mit ihnen. Also Verwundbarkeit. Ich hatte Gespräche. Ich hatte währenddessen Kamingespräche, in denen es darum ging, mit meiner eigenen geistigen Gesundheit zu kämpfen. Und als Elternteil mit zwei Kindern. Ich habe darüber gesprochen und ich denke, die Leute müssen hören, dass Führungskräfte sich öffnen und verwundbar sind und dann Foren priorisieren. Wir hatten also Führungskräfte, einen Leiter in unserem Unternehmen, dessen Name Nick ist. Er ist ein technischer Leiter. Er hatte, wie wir es nennen, helle Camps, was im Grunde wie ein Mittagessen ist und etwas über Burnout und Management gelernt hat

und Burnout erkennen. Was sind die Taktiken, die wir anwenden müssen? Und wir haben herausgefunden, dass die Leute reden wollen. Sie wollen tatsächlich miteinander reden und teilen: „Hey, das ist eine Belastung, ich habe wirklich damit zu kämpfen.“ Plötzlich wurde den Eltern klar: „Oh, du bist auch ein Elternteil. Du hast Probleme. Jetzt können wir uns irgendwie treffen und reden. Wir können eine Gruppe bilden.“ Deshalb waren die Gespräche für uns, glaube ich, wirklich wichtig. Und ich denke auch darüber nach, welche anderen Ressourcen die Menschen benötigen. Wir werden damit beginnen, einige neue Ressourcen für unsere Mitarbeiter zu entwickeln und vorzustellen, die über die reine psychische Gesundheit und Pflege hinausgehen. Ressourcen für die Pflege. Flexibilität. Manager, die ihren Mitarbeitern signalisieren: „Sie sollten sich eine Auszeit nehmen. Um wie viel Uhr müssen Sie mit dieser Pflegesituation zurechtkommen?“

Wir haben ein Programm namens Take The Time You Need. Und dann, während einer Pandemie, haben wir auch etwas namens Bright Breaks ins Leben gerufen. Das heißt, wir erkennen an, dass wir die Woche irgendwie unterbrechen müssen. Während der Pandemie nehmen die Leute an mehr Treffen pro Woche teil. Laut Microsoft-Bericht aus dem Frühjahr nehmen sie an etwa zweieinhalb Mal mehr Besprechungen teil. Die Arbeitstage sind länger. Also müssen wir das beenden. Wie machen wir das? Wir haben ein Pilotprojekt namens Bright Breaks getestet, das war der erste freie Freitag im Monat. Wir ziehen es alle aus. Und das war allgemein beliebt, hat großartige Dinge für die psychische Gesundheit der Menschen getan.

Jetzt haben wir also als Programm, jeden ersten Freitag, jeden Monat, die ganze Firma startet und zum Auftanken und Zurücksetzen. Die Leute gehen in der Nordsee schwimmen. Oder sie mögen es, wieder mit ihrer Familie in Kontakt zu kommen, in den Park zu gehen, nur um Schluss zu machen, war sehr hilfreich.

Andy Parker (Gastgeber)

- Wow, danke, dass du das alles geteilt hast. Ich denke, das ist natürlich ein riesiges, wichtiges Thema und es ist großartig zu sehen, dass Unternehmen wie Eventbrite bei der Implementierung einiger dieser Programme eine Vorreiterrolle einnehmen. Also danke, dass du diese Tipps geteilt hast. Und ich würde gerne ein wenig umschalten, um ein wenig über Ihr HR-Team zu sprechen. Vielleicht können Sie die Struktur Ihres Teams durchgehen. Wie hast du das im Laufe der Zeit aufgebaut und wie sieht das aus?

David Hanrahan (Gast)

- Klar. Meine Struktur ist also, ich habe einen Head of Talent Acquisition und bin gerade dem Team beigetreten, eigentlich heißt sie Myesha und sie ist fantastisch. Sie hat einen Doktortitel in Ingenieurwissenschaften und war einfach eine phänomenale Ingenieurin, ein Mensch, der in jüngerer Zeit in ihrer Karriere mit der Rekrutierung angefangen hat. Also, ich habe einen Leiter der Rekrutierung, ich habe einen Leiter der Abteilung Total Rewards, es geht also nur um Vergütungsleistungen. Ich habe einen Leiter für Personalsysteme. Ich habe einen Leiter für Talentmanagement, was quasi für die Lern- und Führungsentwicklung und das Wachstum, die Leistungs- und Engagementzyklen zuständig ist. Und dann habe ich einen Leiter der Abteilung HR Business Partners. Und das sind für mich wirklich die Kernfunktionen. Und in dieser Rolle hört man in der Regel viel über Personalbeschaffung. So wie wir Leute einstellen müssen, wir werden mehr einstellen. Wir werden schneller einstellen, wir werden anders einstellen, Beschäftigungsmarke und so weiter, und so weiter. Man hört viel über Vergütung. Wir müssen anders zahlen, wir müssen mehr zahlen oder wir müssen zahlen, wissen Sie, dieses neue Programm verabschieden.

Und dann gibt es Systeme, die das unterstützen müssen. Sie haben Führungskräfte, die diese Dinge ermöglichen und wachsen müssen und die tatsächlich wissen, wie man wirklich gut einstellt und wie man richtig gut bezahlt. Und dann haben Sie das Gesicht der Personalabteilung, also die Geschäftspartner, denen in der Regel alle Fragen gestellt werden. Und sie neigen dazu, dass die Person, die so etwas wie Manager ist, auch abwechselt. Sie müssen also wirklich gute Geschäftspartner haben. Deshalb ist es wirklich wichtig, jemanden zu haben, der wirklich gut an der Spitze steht. Das habe ich gelernt. Ich habe gelernt, wie aus schmerzhaften Lektionen, es einfach nicht früher zu verstehen. Eine wirklich gute Person in jeder dieser Rollen.

Und dann musst du wirklich gute Leute im Rekrutierungsteam haben. Im Geschäftspartnerteam, das an vorderster Front für die Manager steht, oder an vorderster Front, für Kandidaten, die das Unternehmen aufgrund all dieser Richtlinien, die Sie erstellen, erleben.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja. Sehr cool. Und natürlich mit dem Team, das Ihnen Bericht erstattet, wie würden Sie beschreiben, wie Sie als Führungskraft wahrgenommen werden wollen? Was versuchst du zu tun, um die bestmögliche Führungskraft für dein Team zu sein?

David Hanrahan (Gast)

- Ich bin ein schrecklicher Anführer. Nein, ich scherze nur. Ich scherze, aber ich gehe meinen Job so an wie: „Ich kann immer besser werden.“ Als ob ich als Führungskraft nie zufrieden bin. Ich mache mir große Sorgen, mache ich alles richtig? Diene ich allen wirklich gut? Mit der Zeit lernt man, dass man nicht wirklich allen wirklich gut dienen kann. Du musst Entscheidungen treffen,

Strategien in Bezug auf Entscheidungen. Was werden wir tun? Was wir nicht tun werden. Aber bei Führung geht es auch um Entscheidungen. Es gibt Dinge, die ich im Moment nicht priorisieren werde. Weil es viel Zeit in Anspruch nehmen wird und mich von dieser anderen Sache ablenken wird, die wichtiger ist. Aber für mein Team, meine direkt unterstellten Mitarbeiter, versuche ich, ein dienender Leiter zu sein. Also versuche ich irgendwie zu sagen, was brauchst du? Welches Feedback benötigen Sie? Welche Tools verwendest du? Welche Ressourcen benötigen Sie? Was steht dir im Weg? Wie entferne ich das für dich? Also versuche ich, ein dienender Anführer zu sein. Meine Aufgabe ist es, sie wirklich gut zu machen, im Gegensatz zu meiner Aufgabe, ihnen zu sagen, was sie tun sollen.

Mein Job ist es, sie zu mögen, zu pushen und irgendwie, meine Güte, härter zu arbeiten. Meine Aufgabe ist es, sie zu befähigen und ihr Potenzial auszuschöpfen. Also versuche ich, ein dienender Anführer zu sein. Dieser Ansatz hat Vor- und Nachteile. Weißt du, ein Nachteil könnte sein, dass ich manchmal selbstbewusster sein muss. Manchmal muss ich vielleicht mehr Druck machen, und ich muss vielleicht sehr didaktisch sein und sagen: „Du musst X, Y, Z machen, warum wurde das noch nicht gemacht?“ Es gibt also Nachteile einer dienstbaren Führung, aber ich denke, die Vorteile überwiegen die Nachteile. Und genau das versuche ich zu sein.

Andy Parker (Gastgeber)

- Hervorragend. Ja, ich liebe diesen Ansatz. Und abgesehen von der dienstlichen Führung, glauben Sie, dass es besonders große Unterschiede zwischen einem guten CHRO und einem großartigen CHRO gibt?

David Hanrahan (Gast)

- Also ich denke, ein guter CHRO muss drei Dinge unter einen Hut bringen. Das ist ein bisschen wie ein Venn-Diagramm. Sie müssen Strategie, Beziehungen und Operationen in Einklang bringen, oder manche Leute nennen es Ausführung. Also Strategie, Beziehung und Ausführung. Manchmal haben Sie einen CHRO, der wirklich gut in Beziehungen ist, oder? Sie mögen es, sie sind ein Mensch. Deshalb gibt es ein Meme, in dem es heißt, HR-Leute sind die Menschen, Leute. Sie mögen Menschen. Ich habe mich darauf eingelassen, weil ich Leute mag und ich ein Redner bin und es macht Spaß, mit mir zu reden. Und ich liebe meine Geschäftspartner, weil sie einfach so lustig sind, weißt du, was auch immer. Ihre Beziehungen. Und Beziehung ist Vertrauen, Respekt und Kommunikation. Das an sich ist also schwer zu meistern. Man muss Beziehungen meistern. Du musst Strategie beherrschen. Und das ist ungefähr, weißt du, wir müssen in eine bestimmte Richtung gehen. Wir müssen die Unternehmenskultur ändern. Wir müssen einen Ansatz priorisieren, der uns hilft, mit Google zu konkurrieren, uns aber nicht dazu bringt, mehr zu zahlen als Google.

Und dann erfüllt die Exekution das dann. Du kannst dir eine Strategie ausdenken, aber wirst du sie auch umsetzen? Manchmal hast du CHROs, die in einer Sache gut sind. Sie sind der Testamentsvollstrecker. Sie sind so, ich kann einfach sagen, bumm, bumm. Als ob wir Sachen kaputt machen würden. Aber die Strategien kommen von woanders. Oder sie sind die Beziehungsperson, aber sie können sie nicht umsetzen oder sie sind die Strategieperson, aber niemand arbeitet gerne mit ihnen zusammen oder sie können sie nicht umsetzen. Ein guter CHRO muss also jedes dieser Aspekte ausbalancieren. Und vor allem sollten Sie wissen, wann Sie wechseln. Vielleicht komme ich gerade in eine Organisation, in der ich nicht über Strategie sprechen kann, weil sie sich nur darum kümmern, dass die Personalabteilung sie nicht ausführen kann. Ich will deine Ideen nicht hören, David. Ich will nur sehen, wie du das reparierst und hinrichtest. Oder sie müssen Beziehungen eingehen, weil es Misstrauen gibt.

Es besteht Misstrauen zwischen der Personalabteilung und dem Unternehmen. Also muss ich wirklich an Beziehungen arbeiten. Ich muss rausgehen und mit Leuten sprechen und verstehen, was kaputt ist. Was brauchst du? Wie können wir helfen? Wie können wir das beheben? Ein guter CHRO muss also alle drei haben. Aber Ausgewogenheit, auch wenn ich den Fokus etwas mehr auf die Ausführung verlagere. Wenn ich mich mehr der Strategie oder Beziehungen zuwende. Aber das sind die drei Dinge, die meiner Meinung nach einen wirklich großartigen CHRO ausmachen können.

Andy Parker (Gastgeber)

- Fantastisch. Sehen Sie also, zusätzlich zu den drei Komponenten, die eine gute Personalabteilung ausmachen, die Rolle der Personalabteilung überhaupt als eine Funktionsverlagerung? Und zum Beispiel, gibt es irgendwelche besonderen Entwicklungen, auf die Sie sich wirklich freuen, was die Richtung angeht, in die sich das Unternehmen bewegt?

David Hanrahan (Gast)

- Ich glaube, es ändert sich. Und wenn Sie an die Geschichte des Namens der Abteilung zurückdenken, können Sie diese Art von Änderung des Namens erkennen. Früher hieß es Personalabteilung. Und dann war es Personalwesen und Personalwesen kommt in meinem Titel vor, aber es ist irgendwie veraltet. Als ob ein Mensch eine Ressource ist. Es ist so, als ob ich es mir wie den Taylorismus vorstelle. Und von dort kam es gewissermaßen. Es kam irgendwie aus dem Taylorismus und dann ist da plötzlich das People-Team und so: „Hey, es geht wirklich nur um Menschen.“ Und jetzt ist es wie Erfahrung, oder? Erfahrung der Mitarbeiter. Ich denke, das HR-Team von Sales Force wird Employee Experience Team genannt und wir nennen es Brightline Experience.

Und was steckt hinter dieser Veränderung? Ich denke, es ist so, als ob das, was hinter dem Wandel steckt, der Versuch ist, immer progressiver zu werden. Ich versuche, mich vom Ford Motor Plant in den 1920er Jahren zu verabschieden und davon, wie das Management über Menschen und das Verhältnis zwischen Führung und dann Arbeit dachte. Und mehr über unsere Aufgabe nachzudenken besteht darin, das menschliche Potenzial dieser Organisation freizusetzen. Wir sollten darüber nachdenken, da die Menschen von Natur aus Gutes tun wollen. Sie wollen von Natur aus auftreten. Und wir stellen den Menschen Dinge in den Weg. Wir stellen ihnen organisatorisch Dinge in den Weg, die Menschen daran hindern, aufzutreten. Das ist eine Umkehrung der Sicht auf die Leistung einer Organisation. Ich denke, es ist auch ein Umdenken in Bezug auf die Rolle. Wie setzen wir menschliches Potenzial frei? Und ein Teil davon wird immer wissenschaftlicher. Daten betrachten, menschliche Psychologie verstehen. Wir brauchen Systeme, die das ermöglichen.

Und zunehmend benötigen wir Systeme und Daten, die in Echtzeit verfügbar sind. Die Idee, einmal im Jahr eine Umfrage durchzuführen, oder die Idee, dass ich mir Ihre Vergütung nur einmal im Jahr ansehe. Das ist irgendwie veraltet. Und ich denke, wir werden dazu übergehen, mehr in Echtzeit zu wissen und Daten, Systeme und Praktiken zu ermöglichen, die mehr darauf ausgerichtet sind, das menschliche Potenzial auszuschöpfen, Vertrauen aufzubauen und die Mitarbeiter so zu betrachten, als ob sie von Natur aus Gutes tun wollen, anstatt die Mitarbeiter so zu betrachten, als würden sie versuchen, uns zu überspielen. Wir müssen Wege finden, sie weiter zu pushen.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Und gibt es zusätzlich zu diesem Datensatz noch andere besonders heikle Personalprobleme, von denen Sie sich wünschen, Sie könnten irgendwie mit dem Finger klicken und sie lösen?

David Hanrahan (Gast)

- Das ist eine gute Frage. Wissen Sie, ich denke, die Idee, dass menschliche Verbindungen an hybriden Arbeitsplätzen stark gestört sind und es dafür keine wirklich guten Lösungen gibt, ich gebe Ihnen nur ein Beispiel. Ich hatte neulich ein Gespräch mit einer Reihe von CHROs mit jemandem von der Regierung, der mich gefragt hat, sich Sorgen um die psychische Gesundheit macht und über Arbeitsplätze nachdenkt. Arbeitsplätze können tatsächlich die Erholung der psychischen Gesundheit vorantreiben. Das war die These dieser Person in der Regierung. Und er fragt, was tun Sie gerade, um zwischenmenschliche Beziehungen zu fördern und die Schmerzen der Pandemie irgendwie zu lindern? Und einige Leute redeten darüber wie: „Wir versuchen, Zoom Happy Hours zu bieten.“ Und ich mag solche Sachen. Ich denke, ich versuche definitiv nicht, Zoom-Happy-Hours zu veranstalten. Die Leute wollen nicht noch einmal an einem Zoom-Meeting teilnehmen. Wir wollen Wege finden, uns zu verbinden

sie in ihrer Gemeinde. Tatsächlich weniger Besprechungen abzuhalten, weil es zweieinhalb Mal mehr Besprechungen gibt und wir weniger Besprechungen und dafür effektivere Besprechungen haben müssen. Und speziell zu Ihrer Frage: In dieser Zukunft bewegen wir uns in Richtung hybrider Arbeit, wir haben viel Telearbeit und die Leute gehen nicht mehr so oft in Büros. Wie stellt man dabei eine menschliche Verbindung zwischen den Mitarbeitern her? Es ist nicht wirklich eine Zoom-Happy-Hour.

Wie macht man das? Es wird Startups geben, die versuchen, das zu lösen, die versuchen, du weißt schon, interessante Dinge zu machen, die Leute auf Slack verbinden oder was auch immer, aber ich glaube, wir haben das Problem noch nicht gelöst. Wie schaffen wir in diesem neuen Umfeld, auf das wir uns zubewegen, tatsächlich menschliche Verbindungen? Ich wünschte, ich könnte mit den Finger schnippen. Knacken Sie den.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, das ist wirklich toll zu lösen. Und ja, ich denke, offensichtlich versuchen viele Unternehmen auf der ganzen Welt auch, dieses Problem zu knacken. Und so nur noch eine letzte Frage von meiner Seite zum Abschluss. Haben Sie spezielle Ressourcen oder Bücher, Kurse oder Empfehlungen für unser Publikum, die es sich vielleicht ansehen möchte und die ihm dann helfen würden, in den kommenden Monaten in seiner eigenen Karriere voranzukommen?

David Hanrahan (Gast)

- Das tue ich. Und ich sollte sagen, dass ich das von einem Kollegen namens John bekommen habe, John Foster, der auch er selbst ist, ein CHRO. Und wir haben uns gefragt, was es für ein wirklich gutes progressives Buch gibt, um einige neue Praktiken in Teams und Unternehmen zu prägen. Und das Buch heißt Prime to Perform und es ist ein Bookout. Das kannst du, du kannst es herunterladen. Prime to Perform ist also ein Buch. Es ist ein Managementbuch und ich bin nicht wirklich ein großer Fan von Managementbüchern, aber beim Lesen dieses Buches habe ich mit jedem Kapitel eine neue Sichtweise auf alles gefunden, von der Vergütung über das Leistungsmanagement bis hin zur Führungsentwicklung. Und das ist eine, die ich empfehlen würde. Ich kann es auch empfehlen, wenn Sie sich nicht für Bücher interessieren, sondern eher für Twitter. Mein Kollege Lars Schmidt, der eine Beratungspraxis leitet, hat einen faszinierenden Twitter-Feed und retweetet immer wirklich und interviewt wirklich prominente CHROs, die wirklich progressiv sind und Inhalte in der Art von Stand-up-Bite machen, was großartig ist.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Ich habe gesehen, dass er kürzlich auch eine ganze Reihe von Open-Source-Leitfäden veröffentlicht hat. Daher werden wir in den Shownotes auf jeden Fall auch auf diese verlinken.

David Hanrahan (Gast)

- Auf jeden Fall.

Andy Parker (Gastgeber)

- David, das war ein faszinierendes Gespräch. Ich danke dir vielmals.

David Hanrahan (Gast)

- Danke.

Andy Parker (Gastgeber)

- Und ich hoffe, dass jeder, der zuhört, hoffentlich ein paar tolle Erkenntnisse daraus ziehen wird. Nochmals vielen Dank für Ihre Zeit und es war nett, zu chatten.

David Hanrahan (Gast)

- Danke. Ebenso.