Ein guter Start mit OKRs

Roger Longden ist ein erfahrener OKR-Coach und Berater. Er hat über 20 Unternehmen auf ihrem Weg zur Implementierung von OKRs unterstützt, darunter Catena Media, Bede Gaming und eine Reihe von Business Accelerators wie Techstars in Berlin. Er war zum ersten Mal von OKRs begeistert, als er (seinem jetzigen Mentor) Brett Knowles kennenlernte, der zu den weltweit führenden Experten für die Umsetzung und Messung von Strategien gehört. Wir haben Roger gefragt, wie ein Unternehmen mit OKRs einen guten Start hinlegen kann.

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Ein Unternehmen beginnt mit OKRs. Worauf solltest du diesem Unternehmen bei der ersten Einführung von OKRs achten?

Das Führungsteam muss zunächst die Kerngeschäftsprioritäten für mindestens die nächsten zwölf Monate definieren. Idealerweise sollten Sie einen dreijährigen, zukunftsgerichteten Geschäftsplan haben, aus dem das Führungsteam die drei bis vier wichtigsten Prioritäten für die nächsten zwölf Monate ableitet. Diese Prioritäten werden dann wie folgt formuliert jährliche Unternehmens-OKRs. Oft beinhalten diese ein Ziel für den Umsatz, eines für das Produkt und eines für Personen/Organisation. Normalerweise nenne ich das die „strategischen“ OKRs.

Das Führungsteam muss dann diese jährlichen Unternehmens-OKRs aufschlüsseln und definieren, was in den nächsten 90 Tagen passieren muss, um das Unternehmen seinen Jahreszielen näher zu bringen. Dieser Prozess generiert bis zu vier vierteljährliche Unternehmens-OKRs, die ich als „taktische“ OKRs bezeichne. Ein Unternehmen könnte andere OKR-Zyklen wählen, z. B. halbjährliche oder tertiäre, aber vierteljährliche OKRs sind die häufigste OKR-Periode, die ich erlebe.

Jedes Ziel sollte wie folgt formuliert werden ehrgeiziges Ergebnis das du anstrebst. Die wichtigsten Ergebnisse sind dann klar definierte, messbare Ergebnisse die sich auf das gesetzte Ziel auswirken. Jedes Ziel sollte nicht mehr als drei wichtige Ergebnisse haben und einem Mitglied des Seniorenteams gehören.

Gute OKRs formulieren braucht Übung. Der knifflige Teil besteht darin, sie richtig zu kalibrieren, damit sie herausfordernd genug, aber nicht völlig überwältigend sind. Es ist jedoch wichtig, irgendwo anzufangen, also überdenken Sie sie nicht, sondern legen Sie einfach los! Es erfordert Übung, gute OKRs zu erstellen, und der Lernprozess kann mehrere Zyklen (Quartale) in Anspruch nehmen.

Nachdem die taktischen Unternehmens-OKRs von oben nach unten definiert wurden, wird jedes Team gefragt, wozu es beitragen kann, um sie zu erreichen. Jedes Team definiert eins bis drei Team-OKRs die die Prioritäten des Teams für das nächste Quartal festlegen und dem Teamleiter gehören. Vierteljährliche Team-OKRs orientieren sich an den vierteljährlichen taktischen OKRs des Unternehmens. Der Prozess der Definition der OKRs ist beides von oben nach unten und auch von unten nach oben. Die Festlegung der endgültigen Team-OKRs beinhaltet in der Regel ein wenig Diskussion und Verhandlungen über Ziele und deren Erreichung zwischen den Teammitgliedern und dem Führungsteam.

Es ist wichtig, diese Diskussionen wie gewohnt zuzulassen. wichtige Fragen aufwerfen das muss angegangen werden. Gleichzeitig muss das Führungsteam sicherstellen, dass die Diskussion nicht aus dem Ruder läuft. Es ist wichtig, gute OKRs zu setzen; es ist aber genauso wichtig, sich nicht durch den Versuch, „perfekte“ OKRs zu setzen, lähmen zu lassen. Meiner Erfahrung nach ist es ein Lernprozess und OKRs werden von Quartal zu Quartal besser, wenn das Unternehmen lernt.

Individuelle OKRs können dann ähnlich wie Team-OKRs in einem Top-down- und Bottom-up-Prozess definiert werden. Individuelle OKRs sollten immer an einem Team-OKR ausgerichtet werden. Sie können sich ausnahmsweise an einem unternehmenseigenen taktischen OKR orientieren — z. B. bei einem speziellen Projekt. Jeder einzelne Mitwirkende schlägt vor, was er/sie erreichen kann, um zu Team- und Unternehmens-OKRs beizutragen. Individuelle OKRs helfen Einzelpersonen, sich zu konzentrieren und Prioritäten zu setzen.

Ich bin ein starker Verfechter von Clear OKR-Eigentum. Jedes Unternehmen und jedes Team OKR sollte immer mindestens einer Person gehören. Das bedeutet nicht, dass nur diese Person Beiträge leistet, aber neben anderen Mitwirkenden sollte es immer mindestens einen definierten Eigentümer geben. Z. B.:

1. 12-monatige „strategische“ OKRs — entweder der CEO oder ein leitendes Teammitglied
2. 3-monatige „taktische“ OKRs — relevantes Mitglied des Seniorenteams
3. 3-monatige Team-OKRs — relevanter Teammanager (falls es diese Managementebene gibt)
4. 3-monatige individuelle OKRs — diejenigen, die zu Wachstum, Innovation und/oder Veränderung beitragen können

Meiner Meinung nach ist ein Ansatz, bei dem standardmäßig auf Transparenz gesetzt wird, am besten, damit alle OKRs für jeden sichtbar sind, aber die Option belassen wird, eine vertraulich zu behandeln, wenn es eine Rechtfertigung dafür gibt. Die Verwaltung von OKRs in einer Tabelle ist ein guter Anfang, aber ich sehe immer, dass Unternehmen diesem Ansatz sehr schnell entwachsen. Ich finde, dass die meisten Unternehmen diesem Modell in den ersten beiden Quartalen entwachsen. Wenn Sie ein System zur Nachverfolgung und Verwaltung von OKRs verwenden, sorgen Sie für Transparenz und können Fortschritte verfolgen und darüber berichten.

OKRs werden nicht sehen, wie sich die Nadel bewegt, bis sie sie erhalten regelmäßiger Fokus. Es ist wichtig, die regelmäßigen Routinen und Check-Ins für OKRs frühzeitig zu definieren. Tools helfen dabei, die positiven Gewohnheiten und Routinen aufzubauen, die ein OKR-System erfolgreich machen. Sprint-Methoden sind ein leistungsfähiger Ansatz zur Verwaltung von OKRs. In zweiwöchentliche Sprint-Treffen Jedes Team priorisiert Aktivitäten für die nächsten zwei Wochen, die bestimmte OKRs voranbringen werden. Das Team nutzt diese Treffen auch, um einen Rückblick darauf zu geben, was in den letzten zwei Wochen gut funktioniert hat und was besser hätte funktionieren können. Zusätzlich zu den zweiwöchentlichen Teamsprints ist es wichtig, auch monatliche Treffen mit der Geschäftsleitung abzuhalten, um das Unternehmen teamübergreifend über die Fortschritte und das Selbstvertrauen im Bereich OKR abzustimmen.

Eine gute Möglichkeit, mit regelmäßigen OKR-Checkins zu beginnen, besteht darin, nicht nur den OKR-Fortschritt zu verfolgen, sondern auch Konfidenzniveau. Jede Woche fragt der Besitzer eines OKR: Wie zuversichtlich sind wir/ bin ich, dass wir dieses OKR bis zum Ende der OKR-Periode erreichen werden? Der Einfachheit halber kann dieser Wert dann anhand einer Flagge (auf dem richtigen Weg, erfordert Aufmerksamkeit, abseits der Spur) oder einer Ampel (grün, orange, rot) verfolgt werden. Dieses Vertrauen hilft dabei, Prioritäten, Besprechungen oder Diskussionen zu fokussieren. Wenn Sie Ihr Selbstvertrauen verfolgen, können Sie die Aufmerksamkeit besser fokussieren und in der Regel die richtigen Diskussionen und Aktionen auslösen.

Am Ende jeder OKR-Periode ein OKR Bewertung muss stattfinden. Das leitende Führungsteam überprüft dann alle (oder zumindest alle Team- und Unternehmens-) OKRs. Neben der Überprüfung von OKRs lohnt es sich auch, eine Rückblick am Ende jeder OKR-Periode über den OKR-Prozess, um zu entscheiden, ob eine Feinabstimmung des Prozesses erforderlich ist. Diese OKR-Überprüfung und -Retrospektive findet in der Regel in der dritten monatlichen Sitzung jeder OKR-Periode statt. Die neuen OKRs sollten jedoch immer bis zum ersten Tag der OKR-Periode finalisiert sein. Reviews und Retrospektiven sind ein Kernstück des OKR-Prozesses, da sie es ermöglichen, aus der vorherigen Periode zu lernen, um dann bessere OKRs für die nächste Periode festzulegen.

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