PopS-Podcast — Ulrike Schadeberg, Cherry Ventures

Willkommen zu einer weiteren Folge des Der Podcast „People Over Perks“ von Leapsome. In jeder Folge erzählt ein Leiter der Personalabteilung und der Personalabteilung Details hinter den Kulissen über seine Rolle und die Prozesse, die sie eingeführt haben, um eine Hochleistungskultur in ihrem Unternehmen aufzubauen. Wir werden auch über die Zukunft der Arbeit sprechen und darüber, wie Arbeitsplätze humaner und vielfältiger gestaltet werden können.

Unser Gast in dieser Folge ist Ulrike Schadeberg. Ulrike ist Leiterin der Abteilung People & Global Executive Recruitment bei Cherry Ventures. In dieser Folge besprechen wir, wie Ulrike es schafft, mehrere Hüte zu tragen, wie sie die Startups aus dem Cherry-Portfolio in der Frühphase bei allen HR-Themen unterstützt und vieles, vieles mehr. Viel Spaß bei der Diskussion.

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Vollständiges Episoden-Transkript

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Andy Parker (Gastgeber) (00:02):

Okay, Ulrike, danke, dass du zu uns gekommen bist.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (00:06):

Ja, es ist mir ein Vergnügen. Danke, dass du mich eingeladen hast.

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Andy Parker (Gastgeber) (00:09):

Wo auf der Welt bist du gerade?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (00:11):

Ich sitze in unseren Cherry-Büros in Berlin in der Linienstraße. Ich sende also aus einem Risikogebiet, also sitze ich in Mitte.

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Andy Parker (Gastgeber) (00:23):

Okay, nett. Hervorragend. Sie sind also der Leiter der Abteilung Personal und globale Rekrutierung von Führungskräften bei Cherry. Erzählen Sie uns etwas über Cherry Ventures und wie beschreiben Sie Ihre Rolle dort?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (00:34):

Jep. Cherry Ventures ist also ein in Berlin ansässiger, aber europaweit investierender Startfonds. Unser Optimum liegt also in der Startphase, was bedeutet, dass wir in Gründer investieren, die keine Zahlen, keine Zugkraft haben, sondern einfach großes Potenzial und eine großartige Idee haben. Und normalerweise gehören wir zu den ersten Investoren und das ist im Grunde unser Geschäft. Dann unterstützen und wachsen wir mit ihnen und bauen mit ihnen nachhaltige Unternehmen auf, die sich hoffentlich innerhalb der nächsten fünf oder zehn Jahre in Einhörner verwandeln.

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Andy Parker (Gastgeber) (01:11):

Hervorragend.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (01:12):

Das macht Cherry Ventures und was mache ich? Ich bin also alles, was Menschen sind, also bin ich für alles verantwortlich, was für unsere Organisation ist; also direkt für Cherry, und es ist so wenig wie all die Leute, die mit Verwaltungskram zu tun haben, bis hin zu Rekrutierung, kulturellen Aspekten und Führungsthemen. Es ist also alles in einem und dann arbeite ich auch mit unseren Gründern an unserem Portfolio.

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Andy Parker (Gastgeber) (01:40):

Ja. Interessant. Deshalb finde ich das super interessant für deine Rolle, vor allem, dass du natürlich die interne Seite mit Cherry erledigen und auch dein Portfolio unterstützen kannst. Und darauf würde ich gerne zurückkommen, aber zunächst wäre es toll, wenn Sie uns ein wenig an den Anfang zurückbringen könnten. Also, wie sind Sie, wie und warum sind Sie überhaupt in die Personalabteilung gekommen?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (02:01):

Es steckt also eigentlich kein Ruhm und keine Ruhmesgeschichte dahinter. Also war es eigentlich ein Zufall, weil ich tatsächlich angefangen habe zu studieren, um Lehrer zu werden. Ein Englisch- und ein Geschichtslehrer. Aber das in der High School zu lieben und tatsächlich zu studieren, um Lehrer zu werden, ist etwas ganz anderes. Nach vier Semestern nach dem deutschen Vordiplom entschied ich, dass das nicht der Weg ist, den ich gehen möchte, weil man nur Lehrer sein kann — es gibt sozusagen kein, kein Links und Rechts. Und dann entschied ich mich für ein neues Bachelor-Programm und zwischendurch hatte ich ein bisschen Zeit. Und dann war ich einfach neugierig, was da draußen ist. Und am Ende habe ich ein Praktikum im Bereich Personalwesen und Personalbeschaffung gemacht. Damals war es Daimler-Chrysler, was heute nur noch Daimler ist.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (02:50):

Und das war mein erster, sagen wir, ein Schritt in die Rolle. Und dann habe ich während meines gesamten Studiums ein paar Praktika gemacht, aber ich bin immer in der Personalabteilung gelandet und das höchstens, weil ich sehr neugierig bin, also weißt du, wenn ich lerne, mag ich den Lernprozess und nicht so sehr das Ergebnis, aber ich weiß tatsächlich etwas Neues und dann hilft das wirklich bei der Personalabteilung. Es gab also viel zu entdecken und eine Menge, du weißt schon, so viele Leute um dich herum zu fragen und so hat alles angefangen.

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Andy Parker (Gastgeber) (03:25):

Interessant. Cool. Danke, dass du das geteilt hast. Und erinnern Sie mich noch einmal daran, wie groß ist Cherry als Organisation derzeit, gemessen an der Mitarbeiterzahl?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (03:33):

Wir haben insgesamt 19 Mitarbeiter, wobei eine Person am MIT ist und derzeit einen MBA macht und die andere im Mutterschaftsurlaub ist. Wir sind also 17 aktiv.

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Andy Parker (Gastgeber) (03:47):

Großartig. Also, ich meine, deine frühen, einige der frühen Rollen, die du in deiner Karriere innehatten, waren bei KPMG und Zalando. Offensichtlich ist KPMG eines der vier führenden Beratungsunternehmen, Sie wissen schon, und Zalando ist einer der größten Arbeitgeber Europas, im Technologiebereich. Also, wenn es um die Mitarbeiterzahl geht, offensichtlich sehr, sehr unterschiedliche Organisationen. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Erkenntnisse, die Sie aus diesen Erfahrungen gezogen haben und die Sie auf Cherry übertragen könnten? Und was waren einige der Dinge, die du, du weißt schon, vielleicht unterwegs wieder lernen musstest?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (04:21):

Ja. Das ist eine interessante Frage, denn die beiden Organisationen, für die ich zuvor gearbeitet habe, sind quasi links und rechts. Ja. Es ist, als wären sie Tag und Nacht, es ist völlig anders. Aber was ich bei KPMG gelernt habe und das hat mich während meiner gesamten Karriere begleitet, waren definitiv Prozesse. KPMG ist also eine Maschine und durchläuft Prozesse. Ich meine, sie verkaufen auch Shared Service Center an andere Unternehmen. Sie haben also für alles einen Prozess und sogar die Personalabteilung ist nach Prozessen strukturiert. Also hier, ich meine, wenn man in dieser Maschine sitzt, hasst man sie manchmal, weil alles kaputt ist. Aber wissen Sie, nachdem Sie, Sie wissen schon, einen breiteren Blick darauf geworfen haben, hilft es wirklich, klare Verantwortlichkeiten zu haben und auf der Grundlage stabiler Prozesse zu wachsen und auch Fehler zu vermeiden. Und es macht dich, es macht dich viel schneller und du kannst immer zurückschauen und sagen, okay, das ist, das ist aufgrund dieses und jenes passiert, und deshalb müssen wir es ändern.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (05:23):

Das habe ich also auf die harte Tour gelernt, denn das war etwas, das ich dann bei Zalando annehmen konnte. Ich bin auch jemand, der eigentlich nicht gerne Prozessen folgt. Also versuche ich immer, mich zurecht zu finden in dem Wissen, dass, weißt du, der Prozess muss, er muss bleiben, aber das Geschäft geht vor und wenn du einen kleinen Umweg machen musst, dann versuchen wir, einen Umweg zu finden. Also das habe ich bei KPMG gelernt, was ich für wirklich wertvoll halte. Und etwas, das ich auch gelernt habe und das ich später anwenden könnte, ist, dass die Dinge langsamer werden, wenn man zu viele Schnittstellen hat. Deshalb ist es manchmal gut, die Verantwortung auf eine Person zu übertragen und sich nicht zu sehr aufzuteilen. Und wenn Sie sich zu sehr aufteilen, gehen auf dem Weg dorthin Verantwortung und Eigenverantwortung verloren.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (06:21):

Ja. Dann denkt immer jemand anderes, die andere Person kümmert sich darum. Und das hat mir wirklich geholfen, dann zu Zalando zu wechseln, wo es keine gab, ich meine, als ich angefangen habe, da gab es schon eine Personalabteilung. Sie haben, Sie wissen schon, die Phase gemacht, in der sie großartige Personalarbeit geleistet haben. Aber natürlich musste noch viel gebaut werden, weil Sie quasi zu stark gewachsen waren und hier war es gut, immer die Möglichkeit zu haben, zu sagen, okay, wir haben klare Prozesse. Wir wissen, wie es funktioniert, Verantwortlichkeiten innerhalb der Person. Also das, das hat wirklich geholfen. Und was habe ich bei Zalando gelernt, was ich jetzt übernehmen könnte? Viel, viel, viel, viel. Also blieb ich sechs, sechs Jahre dort und fing bei Zalando an, als das Unternehmen etwa 2000 Mitarbeiter und ungefähr zwei Lagerhäuser hatte.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (07:12):

Und ich bin nach dem Börsengang gegangen, nachdem Zalando 16 Länder geöffnet hatte und rund 11.000 Menschen zählten. Es gab also viel Wachstum. Und wenn es darum geht, was ich vorher gesagt habe, Verantwortung hier zu übernehmen, habe ich viel gelernt. Wenn Sie also etwas sehen, das Sie gesagt haben, muss es getan werden. Es ist nicht jemand, der es tut, Sie tun es. Und dann kannst du wirklich etwas bewirken und Dinge ändern. Und du lernst auch, lernst nebenbei viel. Denn manche Dinge funktionieren und manche Dinge funktionieren nicht und du kannst auch dankbar sein, dankbar für die Dinge, die nicht funktionieren, weil sie dir auch viel beibringen. Das ist also tatsächlich etwas, was ich dort gelernt, gelernt habe. Und am Ende wurde Zalando natürlich immer größer, ich meine, immer größer, und es waren mehr Stakeholder involviert. Ich habe also auch gelernt, dass man langsamer wird, wenn zu viele Leute involviert sind.

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Andy Parker (Gastgeber) (08:08):

Ja. Das macht sehr viel Sinn. Und, und gab es Dinge, bei denen du, als du deine Stelle bei Cherry angetreten hast, dir gedacht hast: Oh, ich könnte das, was ich bei Zalando gelernt habe, einfach in Cherry hineinziehen und dann festgestellt haben, dass das in der neuen Umgebung einfach überhaupt nicht funktioniert hat?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (08:25):

Du meinst Dinge, die hier wegen der Größe und des Geschäftsmodells nicht funktioniert haben, weil wir so unterschiedlich sind.

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Andy Parker (Gastgeber) (08:31):

Ja.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (08:33):

Also die meisten Learnings, die aufgrund der Größe nicht gut funktioniert haben und wir sind eine Partnerschaft, weißt du, also unsere, unsere Partner, die sie gegründet haben, haben Cherry gegründet und sie sind, ich meine, für sie ist es ihr, du weißt schon, Fleisch und Blut, wie du sagst, in Deutschland dein Fleisch und Blut. Also sind sie immer noch sehr involviert und sie nehmen, weißt du, viele Dinge wirklich ernst, wo ich sagen würde, okay, das ist, weißt du, kein Management-Thema mehr, sondern weil sie, du weißt schon, glauben, dass sie involviert werden müssen. Und das Management sollte, sollte nicht Dinge delegieren, von denen es glaubt, dass sie zu klein sind. Also hier hatten wir einige, einige Themen, bei denen wir sagten, okay, ich habe versucht, Dinge zu tun, die für unsere Größe ein bisschen zu korporativ waren. Ja. Ja, wann, als wir etwas hatten, das wir ändern wollten oder nicht, aber um zu sagen: Hey, wir müssen unsere Werte noch einmal formulieren. Und dann sagte ich, wissen Sie, in meinem HR-Stil, okay, wir brauchen eine Storyline, wissen Sie, wir müssen mit diesen Leuten und dade-da-de-da sprechen und dann sagten sie, okay, es gibt keine Hierarchien, das muss nicht sein. Wir werden einfach mit den Leuten an der Kaffeemaschine sprechen. Also das ist was, was war anders!

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Andy Parker (Gastgeber) (09:55):

Ja. Ich kann mir das vorstellen, ich kann mir das vorstellen. Ja, wie du sagst, wenn es für alles einen Prozess gibt und du ihn anwenden willst und merkst, dass, wie du sagst, die Kaffeemaschine auch einfach den Job macht.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (10:08):

Ja. Es macht den Job. Und dann gibt es noch etwas, das wirklich einzigartig für VC ist — für Risikokapital — nämlich, dass der Aufbau von Beziehungen wirklich wichtig ist und Ihr Netzwerk wirklich wichtig ist. Von außen betrachtet scheint das ganze Geschäft manchmal sehr nah beieinander zu liegen. Also es ist ziemlich schwer, sich reinzuschleichen, bis, weißt du, nicht viele Leute wissen, wie es tatsächlich funktioniert. Deshalb müssen wir immer unsere Beziehungen in unserem Netzwerk im Auge behalten. Sie können also keine Brücken verbrennen, weil Sie sie früher oder später benötigen könnten. Also, das ist etwas, was wir brauchen, wir müssen es immer im Hinterkopf haben.

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Andy Parker (Gastgeber) (10:47):

Ja, absolut. Interessant. Und dann, was Ihre Karriere angeht, würden Sie sich als Generalist bezeichnen oder würden Sie sagen, dass Sie ein Spezialgebiet in einem bestimmten Bereich haben?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (10:57):

Ja.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (10:58):

Ich meine, insgesamt werde ich immer mehr ein Generalist, obwohl es Aspekte der Personalabteilung gibt, die ich gerade angesprochen habe. Deshalb würde ich nicht, ich würde nicht sagen, dass ich mich von Anfang bis Ende wie eine Lernreise für Führungskräfte entwickeln kann. Ja. Also, wissen Sie, als Geschäftspartner habe ich diese Themen durch den Kopf aktiviert und vorangetrieben, eine Menge Fachwissen hinter mir, die dann, Sie wissen schon, all die kleinen Tricks und Konzepte gemacht haben. Also ich bin ein Generalist, aber ich habe ein Spezialgebiet und für dieses oder etwas anderes sehe ich mich selbst ein. Und dann bekomme ich auch viel Feedback. Und das ist Klarheit. Also ich, ich mag schlanke Prozesse. Ich mag klare Kommunikation, was auch Ehrlichkeit beinhaltet, was manchmal weh tut. Ja. Ja, weißt du, ich bin auch ein großer Fan von regelmäßigem Feedback und das hilft dir zu wachsen, aber am Anfang willst du es nicht, du weißt schon, du willst es nicht hören. Und das empfinde ich selbst genauso. Also ich auch, weißt du, wenn mir jemand Feedback gibt, werde ich rot und sage, oh mein Gott, weißt du, es ist ein bisschen peinlich, aber dann gehe ich weg und denke, Oh mein Gott, Gott sei Dank, diese Person hat es mir gesagt, und jetzt kann ich es endlich ändern. Also das ist eine Sache. Und dann habe ich einen Coaching-Abschluss und, was bedeutet, dass ich gerne viel diskutiere und viel, sagen wir, Beziehungen aufbaue und viel durch Einzelgespräche überzeuge. Ja. Ja, das ist, das ist auch etwas, von dem ich sagen würde, dass es eine Spezialität von mir ist. Ja. Ja, das ist nichts besonderes. Ich glaube, viele HR-Leute haben das auch, aber so kann ich mich selbst beschreiben.

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Andy Parker (Gastgeber) (12:51):

Absolut. Das war wirklich interessant. Und so hast du, du hast erwähnt, dass du gerade in Berlin bist, in Deutschland. Und natürlich wissen Sie, ein Thema, das hier in aller Munde ist, ist die gesamte COVID-19-Pandemie. Wie hat das deine Arbeitsweise bei Cherry verändert und, weißt du, wie ist die aktuelle Situation? Ich weiß zum Beispiel, dass du gerade im Büro bist. Aber ja. Wie sieht es für dich aus?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (13:22):

Also für Cherry selbst? Also, was unseren Fonds angeht, sagen wir, wir sind aus, ich meine, wir waren vorher aus der Ferne befreundet, weil unser Investmentteam überall in Europa ist, Gründer trifft, andere VCs trifft, an Gremien teilnimmt, an Meetups teilnimmt. Sie waren also viel unterwegs und reisen jetzt weniger. Also haben wir sie bezogen, also haben sie nicht mehr alle ihren Hauptsitz in Berlin, und dann reisen sie zu den Orten, an denen sie arbeiten, sie werden jetzt umgesiedelt. Ja. Ja, wir haben Leute vor Ort in Paris, vor Ort in London. Also gibt es viel, viel weniger Reisen. Und für das Berliner Team haben wir gesagt, wir wechseln in ein Hybridmodell, weil wir als Unternehmen im Moment auch aus Sicherheitsgründen niemanden zwingen wollen, der sich nicht sicher fühlt, in die Firma.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (14:16):

Und vor allem, wenn du nach draußen schaust, weißt du, bei dem Wetter, dann müssen sie alle die U-Bahn nehmen. Und, weißt du, man weiß nie. Und wie ich schon sagte, wir sind in der Mitte von Berlin Mitte, also ist es mir lieber, wenn die Leute zu Hause in Sicherheit sind. Und so kann jetzt jeder entscheiden, ob er im Büro oder zu Hause arbeiten möchte. Das hat sich also tatsächlich geändert. Vorher waren wir also etwas mehr auf das Büro ausgerichtet, und jetzt sind wir in die neue Einrichtung umgezogen. Das tut es auch, das hat sich für Cherry tatsächlich geändert. Und jetzt habe ich die zweite Frage vergessen. Es tut mir leid.

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Andy Parker (Gastgeber) (14:51):

Ich frage mich auch, ob Sie im Büro bestimmte Maßnahmen getroffen haben, um die Menschen zu schützen?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (14:56):

Natürlich, natürlich. Ich meine, unser Büroleiter war wirklich, weißt du, überall. Sie hat sogar weggenommen, weißt du, wenn du den Schrank öffnen willst, um eine Tasse zu holen, hat sie sogar die Türen entfernt und muss ihn nicht mehr anfassen. Sie können es einfach rausnehmen. Und am Anfang war es ein bisschen komisch, wir haben sie angeschaut, ok, was ist hier los, aber natürlich haben wir keinen Handschlag und jeder im Büro muss eine Maske tragen. Und wir bitten sie auch alle Treffen, die reinkommen, eine Maske zu tragen. Also sagen wir es ihnen vorher, damit niemand sagen kann: Oh, ich habe noch nichts davon gehört. Wir haben hier Masken, also falls du deine vergessen hast, kannst du, du kannst unsere haben. Und weißt du, wir haben uns mit dem Putzen und all dem versorgt. Also im Grunde ist das, was die Mehrheit macht, da draußen zu tun. Und wir bevorzugen, natürlich bevorzugen wir virtuelle Besprechungen, was auch unserer Strategie für unsere Mitarbeiter entspricht, dass wir sagen, okay, also zuerst remote. Das bedeutet, dass wir Besprechungen virtuell abhalten. Also hat jeder das Gleiche. Wie sagt man das? Voraussetzung? Ja. Es ist also nicht so, dass fünf Leute in Ihrem Büro sind und ein armer Kerl auf dem Bildschirm irgendwie seinen Weg in die Besprechung finden muss. Also jeder ist jeder auf einem Bildschirm. Also hast du, jeder hat die gleichen Voraussetzungen.

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Andy Parker (Gastgeber) (16:14):

Ja. Diese Erfahrung zu kreieren, indem man zuerst aus der Ferne ist, weißt du, das ist etwas, das jeder lernen muss, an das er sich anpassen muss. Ja. Ja, es ist eine Herausforderung. Interessant. Und nun zurück zu Ihnen, zu Ihrem Team bei Cherry, wie ist das HR-Team strukturiert oder das Mitarbeiter-Team, wie Sie es nennen könnten?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (16:34):

Es gibt also einige klare HR-Themen und -Prozesse, um die sich mein Personenteam kümmert, und das Personenteam ist wirklich klein. Also ich und mein Kollege, ich habe, ich habe einen Kollegen, der mich unterstützt und im Grunde nur die meisten Rekrutierungsthemen übernimmt, aber ich habe ein großartiges Team um mich herum, wir nennen es strategische Ressourcen, das auch bei Themen unterstützt, die in anderen Unternehmen ausschließlich Personalfragen betreffen würden. Unsere Assistentin der Geschäftsleitung oder die Büroleitung kümmert sich also um einige Dinge, wie die Unterstützung der Teamevents und all das. Also das ist, das ist mit ihnen. Also und dann auch mit unserer Plattformmanagerin, sie macht einige Dinge, die in anderen Unternehmen bei der Personalabteilung der Fall wären und auch umgekehrt. Wenn wir also über Lernressourcen für Gründer wie die Einrichtung von Webinaren usw. sprechen, wird das manchmal auf meiner Plattform erledigt, manchmal mache ich das alleine. Also weißt du, ein bisschen, du weißt schon, flüssig.

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Andy Parker (Gastgeber) (17:39):

Ich verstehe. In Ordnung. Ja, das macht Sinn. Und wem unterstehen Sie?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (17:45):

Nun, das ist auch interessant, weil wir, wissen Sie, mit 17 Leuten und ohne klare Hierarchien eine, sagen wir, eine klare Berichtslinie auf dem Papier haben und das ist unser CFO, aber das hängt wirklich vom Thema ab, aber einige Themen wie unsere Werte, zum Beispiel arbeite ich mit einem Partner bei einigen Rekrutierungsthemen mit einem anderen Partner. Ich arbeite also im Grunde mit allen zusammen und das spiegelt sich auch in unserer Leistungsbeurteilung wider. Also jedes Mal, also machen wir zweimal, zweimal im Jahr eine Leistungsbeurteilung. Und dann ich, normalerweise sind es jedes Mal zwei verschiedene Partner, also bekomme ich viel Feedback von verschiedenen Leuten.

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Andy Parker (Gastgeber) (18:23):

In Ordnung. Okay, großartig. Also, du bist jetzt seit zwei Jahren im Geschäft, stimmt das? Ja. Und wie, wie messen Sie in dieser Zeit Ihren Erfolg in Ihrer Rolle?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (18:37):

Jep. Also ich meine, ich kann, ich kann darüber sprechen, wie ich es für Cherry, für uns als Fonds und auch für mich selbst messen würde. Es gibt also einige klare KPIs für Cherry und ich meine, der offensichtlichste sind die Einstellungen, die wir vorgenommen haben, was die Einstellungsseite von Führungskräften abdeckt. Also schauen wir uns all die, all die Positionen an, die wir besetzen können oder könnten, mit denen wir unser Portfolio füllen könnten. Das ist also ziemlich klar und wir haben einige KPIs, und sie werden anhand der Wirkungsrollen gemessen. Natürlich sind die Zahlen für Neueinstellungen auf C-Ebene etwas niedriger als für, sagen wir, Junior- oder andere Neueinstellungen, die wir vermittelt haben. Also, und hier habe ich einige KPIs. Und dann ist es, naja, man könnte sagen, es ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter, also die Fluktuationsrate, wie schnell wir einstellen, wie schnell oder langsam wir Leute verlieren, wie wir Themen angehen und wie stolz jeder darauf ist, hier zu arbeiten. Schauen wir uns auch die Entwicklung der Mitarbeiter an, was wir getan haben, Projekte, die wir umgesetzt haben. Das ist also, das ist ziemlich weich, aber es ist, es ist entlang der HR-Wertschöpfungskette.

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Andy Parker (Gastgeber) (19:54):

In Ordnung. Und das macht Sinn. Also es ist wirklich so, du hast es gerade so behandelt, dass du zwei verschiedene Seiten deiner Rolle hast. Es gibt also die Personalleiterin und die Rekrutierungsseite. Also, wissen Sie, vielleicht in Ihrer durchschnittlichen Woche, wie teilen Sie Ihre Zeit auf oder betrachten Sie sie als zwei sehr unterschiedliche Rollen? Oder was hältst du von dieser Mischung?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (20:15):

Es sind eigentlich zwei verschiedene Rollen, also habe ich zwei, zwei verschiedene Hüte. Also eigentlich drei, ich habe den Cherry-Hut, ich habe den Portfolio-Hut, und dann ist da noch, wissen Sie, die Rekrutierung oder Rest, das ist, Sie wissen schon, Personalleiter. Ähm, wie geht das, ich meine, es gibt natürlich keine durchschnittliche Woche, aber ich, wie gesagt, da mein Kollege auf der Rekrutierungsseite unterstützt, übernehme ich die gesamte Steuerung. Also habe ich die Strategie ausgearbeitet und dann arbeite ich mit ihr an Rekrutierungskanälen, an der Rekrutierungsautomatisierung, an Tools und arbeite auch am Aufbau von Ressourcen für Gründer, wenn es um Rekrutierung geht. In unseren letzten Ressourcen oder letzten Whitepapers, die wir geschrieben haben, ging es darum, wie man eine Rollenbeschreibung verfasst. Und für alle Deutschen, der Schluckauf rund um das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, rund um das AGG *lacht*, den man sich zunutze machen kann.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (21:16):

Und mein Kollege macht tatsächlich die tägliche Rekrutierungsarbeit und was, was ich mache, ich habe viele Anrufe mit Führungskräften, die aus unserem Netzwerk kommen. Und ich erläutere, was wir haben würden, wenn es Stellen in unserem Portfolio gäbe, in die sie passen könnten. Ich, Sie wissen schon, spreche mit ihnen, was sie suchen. Es ist also eigentlich alles, sie nennen es wie Talent-Pipeline-Management für die Geschäftsleitung. Und ich habe so etwas wie ein Netzwerk oder eine kuratierte Liste von Headhuntern und Interimsmanagern, mit denen ich spreche und die ich, Sie wissen schon, auswähle, und das ist, da ist auch ein bisschen Arbeit damit verbunden. Also treffe ich viele von ihnen, spreche mit ihnen, sehe, was sie tun, ob sie helfen können oder nicht. Also das ist die Rekrutierungsseite.

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Andy Parker (Gastgeber) (22:08):

Und was sind die größten Herausforderungen, die Sie derzeit in Bezug auf die Rekrutierungsseite sehen?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (22:16):

Die größten Herausforderungen sehe ich auf der Rekrutierungsseite? Ich meine, als COVID anfing, ist dieser Talentmarkt ein bisschen zusammengebrochen. Aber seit, ich meine, besonders für Berlin, da es so heiß war, fühlte es sich an, ich meine, für mich weiß, dass es sich gut anfühlt und es fühlt sich an wie, okay, wir bekommen, weißt du, jetzt ein bisschen Bodenhaftung, auch wenn es um, du weißt schon, Erwartungen und Gehälter geht und so, das, das ist passiert, aber ich konnte auch sehen, dass Top-Talente und Spezialisten für sie, es hat sich nicht wirklich geändert. Es ist also immer noch schwierig, großartige Produktmanager einzustellen. Also, das heißt, das ist gut. Und dann hat es sich sehr schnell erholt. Ich würde also sagen, die Herausforderungen und Herausforderungen bei der Rekrutierung sehe ich im Moment und sie sind nicht mehr so unterschiedlich wie zuvor. Ja. Ja, so würde ich es beschreiben. Zumindest für uns. Ja. Ja, ich weiß, für die Leute, die nach Jobs suchen, ist es anders, aber für uns als jemanden, der die Herausforderungen heute anstellt, ist das Gleiche.

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Andy Parker (Gastgeber) (23:28):

Und so ist die Rekrutierungsseite offensichtlich eine der Möglichkeiten, wie Sie Ihre Portfoliounternehmen unterstützen. Können Sie uns einen Überblick über einige der vielen anderen Möglichkeiten geben, wie dieses Sahnehäubchen eine Organisation Ihr Portfolio unterstützt?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (23:43):

Ja, natürlich. Also nenne ich mich eigentlich HR, die HR-Hotline für alles. Es gibt also kein Fachgebiet, bei dem wir nicht helfen können. Und wenn ich die Antwort nicht habe, finde ich normalerweise jemanden, der die Antwort hat. Und wenn ich vielleicht beschreiben kann, wie wir mit Gründern arbeiten und dann geht es weiter. Sobald wir investiert haben, führe ich ein HR-Onboarding mit unseren Gründern durch und sie sprechen mit mir darüber, wo sie stehen, und, Sie wissen schon, sprechen mit mir über die Roadmap oder die Meilensteinplanung für das erste Jahr. Und dann fangen wir an, darüber nachzudenken, okay, welche Art von Organisation wollen sie aufbauen? Ist es international, ist es deutsch? Wie ist die Sprache, denn das hat alle Auswirkungen auf die Einstellung und so weiter und so fort. Und dann sagen wir auch, okay, schauen Sie sich die heutigen Neueinstellungen an, die sie machen wollen, und dann haben wir, wissen Sie, das erste, sagen wir, Arbeitspaket für uns, denn dann unterstützen wir, wir unterstützen sie bei der Einstellung. Das kann ein Senior sein, wie sie es brauchen, aber es kann auch okay sein, wir brauchen fünf Marketingmanager vor Ort, wir haben keine Ahnung, wo wir sie finden können. Und dann, Oh ja. Und dann haben wir einen Talentpool. Wir sagen ihnen, okay, das ist ein ATS-System, das Sie benötigen oder nicht, so richten Sie einen Rekrutierungsprozess ein. Das sind, Sie wissen schon, die Vertragsvorlagen, die Sie benötigen. Wir haben also quasi ein HR-Starterkit. Wir können einfach, du weißt schon, über den Tisch gehen und sagen, okay, jetzt kannst du, du weißt schon, du kannst anfangen, so, wo und du weißt schon, was du tun musst. Und dann fängt mein Kollege mit dem an, mit der operativen Arbeit, je nachdem, was sie suchen.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (25:24):

Es kann sein, es kann Linkedin-Suche sein, es kann die Suche in unserem Talentpool sein, Sie wissen schon, angefangen mit Stellenbeschreibungen und so weiter und so fort. Und dann bleiben wir einfach, weißt du, am Anfang viel in Kontakt, weil dann, du weißt schon, Themen wie, okay, sollten wir ESOP anbieten? Und wie funktioniert das? Wie trennen wir uns? Haben Sie Gehaltsmaßstäbe? Weißt du, genau wie all die Fragen, die reinkommen. Also habe ich am Anfang ziemlich viel mit ihnen gesprochen und da es nur ich bin und wir immer mehr Gründer haben, da wir immer mehr Investitionen tätigen, versuche ich auch, unser Gründernetzwerk und das breitere Netzwerk, das wir haben, und das Fachwissen in meinem Team zu nutzen. Was wir also tun, ist, wenn sie eine Frage bekommen, wie teile ich meinen ESOP-Pool auf? Normalerweise habe ich zwei oder drei andere Gründer, mit denen ich sie verbinden und sagen kann, okay, sie haben es wirklich gut gemacht. Sprich mit ihnen, weißt du, ich, ich spreche wie der, du weißt schon, der Farbenblinde, wie du sagen würdest, wie die blinden von der Farbe, also stelle ich viele Verbindungen her. Und wenn ich das sehe, bekomme ich eine Frage, stelle sie, werde zwei- oder dreimal gestellt, ich schreibe einfach Blogbeiträge, quasi einen Blogbeitrag darüber. Es ist ein, es ist ein Google, weißt du, es ist superschnell und dreckig. Es ist ein Google-Tabellenblatt. Und dann kann ich es wieder verschicken. Es ist wie, okay. Also, wie überzeuge ich jemanden am Telefon, für mich zu arbeiten? Und dann gibt es ein paar Tipps, schreib sie auf und dann kann ich sie immer und immer wieder verschicken. Und das ist eigentlich das, was wir am Anfang machen.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (26:52):

Die Fragen sind wirklich immer wieder dieselben, aber dann hängt es wirklich davon ab, weißt du, ist es ein Seriengründer? Ist es das Gründungsteam? Ist es eine deutsche Basis? Ist es international? Die Fragen sind also, komm, es kann ganz anders sein. Und dann hilft man ihnen in der Regel in den ersten sechs Monaten, und dann bauen sie ihr Geschäft auf. Und wenn dann die Serie A oder B kommt, verfolgen wir Investitionen, folgen Investitionen, aber auch andere VCs haben angefangen zu investieren und dann, Sie wissen schon, arbeiten sie, arbeiten auch mit anderen HR-Teams zusammen. Und dann bin ich weniger involviert. Und später, wenn Mitarbeiter auf C-Ebene benötigt werden, versuche ich auch, bei der Einstellung von C-Leveln zu unterstützen.

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Andy Parker (Gastgeber) (27:38):

Das macht Sinn. Und an welchem Punkt stellen Ihre Portfoliounternehmen in der Regel ihren ersten internen HR-Mitarbeiter ein? Und was raten Sie ihnen in der Regel in Bezug auf die Fähigkeiten, die sie für diese Person benötigen sollten?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (27:55):

Also ich meine, Sie können wahrscheinlich schon meine Antwort erraten, dass ich möchte, dass sie so schnell wie möglich einen HR-Mitarbeiter haben, also gleich am Anfang. Und es kann auch jemand sein, der mit dem Unternehmen wächst und es kann auch jemand sein, der auch bei anderen Themen hilft, wie Büromanagement oder ich weiß nicht, Verträgen und so weiter und so weiter. Am Anfang braucht man also nicht so etwas wie einen vollwertigen Personalleiter, aber für Gründer ist das wie ein Teufelskreis. Ja. Sie müssen einstellen, Sie müssen wertorientierte Einstellungen vornehmen. Als Gründer braucht das einige Zeit. Wann, ich meine, screenen, ich meine, Sie bekommen, Sie, Sie haben über LinkedIn Kontakt aufgenommen oder Sie, Sie, um Zeit zu finden, um die Stellenbeschreibung tatsächlich zu posten, aber dann, wissen Sie, müssen Sie die Lebensläufe überprüfen, Sie müssen all diese Vorstellungsgespräche führen, Sie wissen schon, ich kann Montag machen oder nicht, ich kann nicht, aber dann müssen Sie auch Ihr Geschäft aufbauen. Meine Frage ist zum Beispiel, wann hast du vor, das zu tun, etwa um 4 Uhr nachts? Also versuche ich, Sie wissen schon, ein bisschen darüber zu sprechen, Sie wissen schon, welche Vorteile es haben kann, wenn jemand für die Personalabteilung verantwortlich ist. Und es geht auch um das, was ich zuvor gesagt habe. Es geht um wertorientierte Personalbeschaffung. Sie haben jemanden, mit dem Sie tatsächlich Vorstellungsgespräche führen können, Sie können mit Ihnen einen guten Rekrutierungsprozess aufbauen; das ist für die nächsten fünf oder zehn Jahre wertvoll. Deshalb hoffe ich, dass sich die Mehrheit frühzeitig für jemanden entscheidet, der eine klare Verantwortung trägt. Wir haben Unternehmen, in denen, sagen wir, der Expansionsmanager das macht oder wo der Growth Hacker das tut, aber es muss eine klare Verantwortung geben und nicht okay. Wir, alle unsere Gründer, machen das irgendwie. Ja. Ja, das ist es, was ich sagen würde. Und macht das Sinn?

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Andy Parker (Gastgeber) (29:53):

Das macht Sinn. Und so, und dann auch diese Frage umzudrehen, wenn ich es bin, ob ich ein Experte für Personalwesen oder Personalmanagement bin und ich denke, vielleicht wissen Sie, dass es etwas ist, woran ich interessiert bin, der erste HR-Mitarbeiter in einem relativ frühen Stadium eines Startups zu werden. Was, was wäre Ihr Rat für mich, um dann, Sie wissen schon, zu beurteilen, ob es das Richtige ist, das ich verfolgen sollte. Und was würden, welchen Rat hätten Sie für mich, um eine Stelle zu bekommen?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (30:25):

Nun, wie findest du heraus, ob es das Richtige für dich ist? Ich meine, wenn du wirklich darüber nachgedacht hast, wenn du wirklich Spaß daran hast, Dinge von Grund auf neu aufzubauen und dir die Hände schmutzig zu machen, ja. Und mach dir die Hände schmutzig, ich meine, du musst, du weißt schon, die Zeitung für die Verträge kaufen. Also, dann wird das, das wird gut sein. Und die Personalabteilung wird den Gründern sehr nahe stehen. Und das heißt, du kannst auch, ich meine, du, wie, wie beschreibe ich das am besten? Sie sind ein wichtiger Teil des tatsächlichen Aufbaus der Unternehmenskultur und des Aufbaus des Unternehmens für die nächsten Jahre, denn Sie besprechen Strategien, Sie besprechen Profile, Sie besprechen Teamzusammenstellungen, Sie besprechen die Organisationsstruktur. Sobald jemand mit, Sie wissen schon, dem Personalleiter im Raum ist, werden Sie alle ansehen.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (31:19):

Weißt du, wenn es so eine Frage gibt, sprechen wir jetzt Englisch oder Deutsch, also was ist das Beste. Also schauen sie dich an. Also, was raten Sie? Also du, du, ich meine, auf der anderen Seite, wenn du das richtige Setup findest und wenn du die richtigen Gründer findest, die dir vertrauen, bist du Teil der meisten Treffen. Ja. Sie erhalten also viele Einblicke und lernen auch von der geschäftlichen und kommerziellen Seite so viel. Das sind also eigentlich die, die Gedanken, über die ich nachdenken müsste, wäre das der richtige, wäre das der richtige Job. Und dann, ich meine, da ist diese HR-Sache, die jeder sagt, und es wird langweilig, aber du, ich meine, du wählst nicht den Job aus, du suchst dir die Leute aus, mit denen du zusammenarbeitest, und dann, und dann, und dann ist das etwas, das ich, ich würde wirklich darauf achten.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (32:06):

Ja. Ich meine, zunächst einmal, mag ich das Produkt? Kannst du wissen, gefällt mir, was das Unternehmen bauen wird? Aber kann ich mit den Gründern zusammenarbeiten? Sind sie inspirierend? Kann ich ihnen vertrauen? Kann ich das, weißt du, sie werden mir vertrauen? Ist das jemand, mit dem ich Spaß habe zu arbeiten? Also das ist es, wonach ich eigentlich suchen würde. Und dann ist es eine kleine Investition. Ja. Sie verdienen also möglicherweise nicht so viel wie mit Zalando. Aber du lernst so viel, es ist definitiv eine Investition in deine Karriere. Und dann, weißt du, sobald du das nächste Einhorn reingesteckt hast, hast du auch ein großes, weißt du!

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Andy Parker (Gastgeber) (32:44):

Ja. Ja, ja, ja. Da steckt eine Menge, eine Menge wertvoller Erfahrungen drin. Interessant. Und dann würden Sie sagen, dass es wirklich häufige Fehler gibt, die Sie sehen, wie nicht unbedingt Ihr Portfolio, sondern genau wie in der Anfangsphase, die Startups immer wieder machen und bei denen Sie ihnen helfen müssen, sich zurechtzufinden?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (33:06):

Ja, aber das stimmt nicht, nicht nur für Gründer in der Frühphase. Am Anfang, ich meine, als Gründer oder als Manager oder als Führungskraft, muss man den ganzen Tag über Abwägungsentscheidungen treffen. Und es ist immer so, nehme ich an der Managementbesprechung teil oder gehe ich mit einem meiner Teamkollegen zu Mittag oder beobachte ich unsere Geschäftszahlen. Sie müssen also immer Abwägungsentscheidungen treffen. Und deshalb passieren gerade zu Beginn, wenn es viel Geschwindigkeit und viel Druck gibt, einige, dass Einstellungsfehler passieren. Und das ist der erste, ich würde sagen, ich will keinen Fehler sagen, aber ich sehe oft, dass Sie jemanden einstellen, der nicht wirklich passt, aber verfügbar ist und Ihrem Budget entspricht oder Ihrem Budget entspricht.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (33:56):

Und dann findest du heraus, dass es nicht wirklich passt. Und dann kommt das zweite Problem hinzu, dann sagst du, okay, er ist besser als nichts. Obwohl die Person erst zu 80% alt ist, werde ich sie nicht gehen lassen. Und dann, weißt du, geht es runter, dann sind es nur noch 50%. Und dann ist es wie, Oh, du bestehst Probezeit Zeitraum. Was machen wir? Natürlich kann die Person das auch sehen und fühlen. Ja. Ja, auf der anderen Seite gibt es jemanden, der enttäuscht ist, aber, weißt du, Träume waren so groß. Und dann wie, was machen wir jetzt? Wie schaffen wir, weißt du, wie kommen wir zurecht? Yeah. Ja, wie sagen wir ihm, Sie wissen schon, Mitarbeiter Nummer fünf, dass er falsch eingestellt wurde? Also, was denken die anderen? Also, es geht um dieses ganze Thema, und das ist, ich sehe viel. Also, ich mache viele persönliche Coachings mit Gründern, die das harte Gespräch führen müssen, weißt du, und das heißt nicht unbedingt, dass wir dich in diesem Unternehmen nicht mehr sehen, aber, naja, du bist nicht unser CTO. Sie sind unser bester Senior Developer, aber Sie sind nicht der CTO. Und das ist ja, ich meine, das ist schwer.

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Andy Parker (Gastgeber) (35:10):

Und wie sieht dieses Coaching-Gespräch aus? Spielst du das Gespräch mit den Gründern in einem Rollenspiel oder wie führst du sie dabei durch?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (35:17):

Und das auch, wenn das auch nötig ist. Aber ich meine, wir investieren in starke Menschen, in starke und kluge Leute. Also, in denen sie normalerweise gut sind, aber es ist, ich meine, zuallererst sind es all die rechtlichen Aspekte und was können wir tun, aber dann ist es wirklich so, okay, also wie formuliere ich das, weißt du, was ist, du weißt schon, ich spiegele im Grunde die andere Seite wider. Normalerweise bin ich entweder der Mitarbeiter oder das Team oder der Investor. Ich denke, okay, also was würde Ihr Team sagen, wenn Sie diese Botschaft überbringen würden und dann sagen würden, Hmm, sie würden wahrscheinlich denken, dass das der richtige Schritt ist. Und ich denke, ha ja. Und dann bin ich, ich meine, die andere Person, ich denke, okay, ich kann mir vorstellen, dass du gerade in einem Gespräch bist. Was wäre wichtig für mich?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (36:04):

Warum glaubst du, habe ich das und das getan? Was, was würde ich, was würde ich brauchen und so weiter und so fort. Wir werden also aus vielen verschiedenen Blickwinkeln schauen und wirklich über die Situation nachdenken, und dann kann ich, ich kann helfen, oder, Sie wissen schon, haben die Gründer Erfahrungen aus schwierigen Gesprächen von jetzt. Ich sage also, okay, weißt du, ich meine, was ich immer sage, okay, die Botschaft ist klar, also musst du mit der Botschaft stark sein, aber so überbringst du sie. Ja. Ja, du kannst ausgehen. Du sagst, nach dem Meeting sagst du, Oh mein Gott, ich habe gerade gehört, dass ich herabgestuft wurde, aber wir hatten so ein gutes Gespräch. Ich habe wirklich verstanden, warum die Beziehung nicht kaputt ist. Natürlich gefällt es mir nicht. Und ich bin im Moment ein bisschen wütend, aber ich habe mein Gesicht nicht verloren. Ja. Ja, ich bin immer noch, mir geht es immer noch gut. Also wurde ich respektiert. Ich habe verstanden, dass alles klar war. Das ist eigentlich das Ergebnis, das Sie haben wollen, und so versuchen wir irgendwie, Sie wissen schon, Ziele für Produktgespräche zu entwickeln.

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Andy Parker (Gastgeber) (37:08):

In Ordnung. Das macht Sinn. Und Sie, Sie haben erwähnt, dass Sie für die ersten sechs Monate so etwas wie ein Spielbuch haben, das Sie jedem Portfoliounternehmen geben können. Gibt es irgendwelche Schulungen oder etwas, auf das Sie unbedingt bestehen oder das einfach jedem empfehlen sollte?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (37:28):

Du meinst für unsere Gründer?

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Andy Parker (Gastgeber) (37:29):

Ja, genau. Ja.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (37:32):

Eigentlich nein, wir haben nichts, was wir sagen, okay, wir bestehen darauf, weil wir das glauben. Ich meine, an dem Punkt, an dem wir investieren, glauben wir an diese Leute. Und wir, was wir tun, ist, ihnen eine Gründerfamilie und Erfahrung zu bieten. Was wir also haben, ist, wir nennen es die Gründer außerhalb des Firmengeländes. Also bringen wir alle Gründer zusammen. Sie wissen also über die anderen Supermächte Bescheid und beginnen dann auch, Beziehungen aufzubauen und dann tatsächlich mit der Arbeit untereinander zu arbeiten. Das ist also eine Sache. Und dann bieten wir auch Lerneinheiten für unterwegs an, wenn es, sagen wir, wenn das Thema wichtig ist. Wie zu Beginn von Covid haben wir viel mit Kurzarbeit zu all dem gemacht. Also, und dann sagen wir hier, okay, es ist wichtig für dich.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (38:22):

Ich glaube, ich möchte, dass du mitmachst, oder das ist eigentlich das, was wir tun, aber da Gründer so unterschiedlich sind, gibt es keine Einheitsgröße und nein, wie sagt man nein, äh, lass mich sehen, okay, wir müssen im Moment alle dies und das tun. Also versuchen wir wirklich... ich meine, einer unserer Werte ist, dass Gründer an erster Stelle stehen, also versuchen wir wirklich, sie uns anzusehen und herauszufinden, was sie in dem Moment brauchen. Und normalerweise frage ich auch, also wo stehst du? Was denkst du ist jetzt am besten? Wie können wir unterstützen oder ein bisschen, ich meine, ich würde wahrscheinlich nicht sagen, okay, ich denke, du musst jetzt das Führungstraining machen.

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Andy Parker (Gastgeber) (39:08):

Macht Sinn. Und dann zurück zu deiner, du weißt schon, der menschlichen Seite innerhalb von Cherry. Wie sieht ein typischer HR-Kalender für dich aus? Für welche Prozesse ist Ihr Team verantwortlich? Und weißt du, was machst du, was leitest du? Wie oft lässt du sie laufen?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (39:26):

Also ich meine, wir machen eine jährliche Strategie. Das sind also die Themen, die wir dieses Jahr angehen wollen. Hier wollen wir auch besser werden und so weiter. Das ist also auf jährlicher Basis. Und dann führen wir zweimal im Jahr die Leistungsbeurteilung durch, was wir tun, was wir mit Leapsome machen. Das ist also zweimal pro Jahr. Und dann, sagen wir, in der Zwischenzeit, machen wir Leistungsbeurteilungen im Juni und Dezember, und dann im März und Oktober, geben wir entweder ein Feedback von unten nach oben. Also bekommen unsere, unsere Partner Feedback von, vom Team. Und im, im März, werfen wir einen Blick auf Ihr Unternehmen selbst und führen eine kurze Umfrage durch, in der es heißt, dass es manchmal mit unserer Leistungsbewertung zusammenhängt, sie fragen, okay, wo sind wir also gut darin, was verbessert werden muss?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (40:23):

Wofür benötigen Sie Hilfe? In welche Richtung muss sich unsere Organisation Ihrer Meinung nach weiterentwickeln? Das ist also, Sie wissen schon, der jährliche, der Jahresplan. Und wie gesagt, ich glaube, ich habe es gesagt. Wir machen eine Leistungsbewertung und dann auf monatlicher Basis, ich meine, ich muss die Gehaltsabrechnung machen, das ist für mein Team am wichtigsten. Also das, ich laufe jeden Monat und weiter, und wir haben auch, ich meine, das ist neu. Das ist nach der Heimkehr. Nachdem COVID reingekommen ist, haben wir eine monatliche, eine monatliche Heimkehr, wir sagen, okay, wir würden gerne, weißt du, wenn es sicher ist und die Zahlen okay sind. Und, weißt du, die Leute fühlen sich sicher, bei uns kommen alle rein, ins Büro. Weil wir gesagt haben, wir haben diese spontanen Wasserkühlergespräche nicht mehr, da wir ein so verteiltes Team sind. Also kommen alle rein und wir konzentrieren uns und widmen uns der Teamzeit.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (41:22):

Und in den anderen drei Wochen sehen wir uns nicht jeden Monat. Wir versuchen, virtuelles Teammaterial zu haben. Es kann wie ein Team-Trivia oder ein virtuelles Escape-Room-Spiel sein, aber es kann auch ein wertvolles Detail sein oder, als letztes, ein „Read Me“ -Spiel, vielleicht kennst du den Manager Read Me. Sie wissen schon, wo alle Manager gerne entwerfen, wie sie arbeiten und, Sie wissen schon, und so weiter und so fort. Und das haben wir für jedes unserer Teammitglieder gemacht, aber ein bisschen persönlicher. Also teilen sie ihre Lebensgeschichten und wie sie zu der Person wurden, die sie im Moment sind. Und sie hatten einige Bilder aus ihrer Kindheit. Und dann werden wir auch auf dieser Grundlage eine Trivia machen. Also zeige ich Bilder von meiner Mannschaft, Kindheitsbilder, und dann müssen sie raten, wer das ist. Also das machen wir monatlich und wöchentlich, ich habe quasi, wissen Sie, fast alle anderen, ich habe einen Jour Fixes mit meinem Team, mit dem breiteren Team, mit den Partnern, nur um, Sie wissen schon, den Überblick zu haben und, und, und zu arbeiten.

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Andy Parker (Gastgeber) (42:35):

Und, und hast du auch häufig Einzelgespräche mit allen?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (42:38):

Nicht mit allen, denn dann würde ich nicht, könnte nicht mehr arbeiten, aber ich habe häufig Einzelgespräche mit meinen Kollegen oder mit dem HR-Team. Also, wir haben Montag und dann checken wir am Mittwoch ein und dann habe ich ein häufiges Einzelgespräch mit unserem CFO, und dann treffen wir uns mit einem anderen Partner zum Thema und wenn es nötig ist, nehme ich auch an den Management-Meetings teil.

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Andy Parker (Gastgeber) (43:02):

Okay, ausgezeichnet. Also gibt es für HR-Experten außerhalb von Cherry etwas, das Ihrer Meinung nach besonders einzigartig an der Art und Weise ist, wie Sie arbeiten oder an den Strukturen, die Sie eingerichtet haben, oder was wäre am überraschendsten für jemanden, der etwas über Ihre Arbeit erfährt?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (43:23):

Am meisten, ich meine, ich kann, ich kann teilen, was mich am meisten überrascht hat. Ich meine, am Anfang dachte ich, ich würde viel mit unserem Portfolio arbeiten, aber selbst wenn es nur 19 Leute sind, bin ich, ich bin ziemlich beschäftigt mit Cherry-Themen, was nicht schlecht ist, aber das habe ich nicht erwartet. Also dachte ich eigentlich, weißt du, ich habe mit 50 Gründern gearbeitet und hier, weißt du, die Dinge laufen von selbst, aber es ist egal, ob du 19 oder 200 bist, Themen, Themen sind dieselben. Und dann haben wir angefangen, Leute zu engagieren, ich glaube, das habe ich gesagt, bevor wir angefangen haben zu arbeiten oder Leute vor Ort in unseren verschiedenen Hubs zu haben, wie in Paris, London oder Stockholm, und diese Notwendigkeit, das bedeutete, internationale Gehaltsabrechnungen einzurichten. In diesen schweren Zeiten dachte ich, ich werde ein globaler Mobilitätsspezialist, und das wollte ich nie werden.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (44:16):

Das war ziemlich überraschend für mich. Also habe ich immer gesagt, ich bin in die Personalabteilung gewechselt, weil ich, du weißt schon, Steuern und Excel nicht mag. Und dann hatte ich es an meinem Schreibtisch, was auch, Sie wissen schon, etwas ist, das man in einer Coaching-Ausbildung lernt, dass einem immer die Themen einfallen, die man erwartet. Wir dachten, das wäre, das war ziemlich überraschend. Ich habe also mehr Steuer- und Rechtsthemen auf meinem Tisch, als ich erwartet hätte, das heißt, was nicht, wissen Sie, ich, ich habe viel gelernt. Und es ist auch eine persönliche Herausforderung, die Blockade zu überwinden, zu sagen, dass ich das nicht mag.

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Andy Parker (Gastgeber) (44:54):

Ja. Ja, absolut. Und ich finde, das ist ein interessanter interessanter Punkt, den Sie ansprechen. Wenn Unternehmen immer mehr Mitarbeiter aus der Ferne einstellen, wird es immer diese Probleme geben, Mitarbeiter einzustellen oder, Sie wissen schon, wo sie ansässig sind, und diese Herausforderungen zu bewältigen. Hervorragend. Und so eine letzte Frage von meiner Seite: Wohin wird sich die Personalabteilung Ihrer Meinung nach entwickeln? Was bist du, worauf freust du dich? Was sind die Trends, die du im Auge hast und von denen du hoffst, dass sie in den nächsten paar Jahren passieren werden.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (45:26):

Also, wo sehe ich die Personalabteilung hinbewegen? Ich meine, die Personalabteilung wird immer mehr zu einem strategischen, strategischen Geschäftspartner. Ja. Also sind wir als Personalfachleute wirklich aus der reaktiven Personalabteilung ausgestiegen. Ich mache alles, was mir gesagt wird. Ja. Also Personalwesen, Talentakquise, auch das ist es, was Talentakquise, Geschäftspartner, Lernen und Entwicklung sind, sie sitzen mehr und mehr mit den Entscheidungsträgern an einem Tisch, weil es geschäftsentscheidend ist, die richtigen Leute in den richtigen Jobs zu haben. Und Sie können, ich meine, angesichts der Pandemie können Sie auch sehen, dass am Ende alle auf die Personalabteilung schauen. Ja. Entweder wir stellen ein oder am Ende, wenn es in unserem Büro Kurzarbeit ist, ist zu Hause bei Kurzarbeit und wer da sitzt, muss, du weißt schon, alle Prozesse durchführen. Es ist die Personalabteilung.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (46:20):

Ja. Das ist entscheidend. Und deshalb kann ich das sehen. Da kommen noch viel mehr. Und gerade jetzt, als die Pandemie uns heimgesucht hat, habe ich nach Playbooks oder Best Practices gesucht, wie man die neue Arbeitswelt oder die neue, Sie wissen schon, die neue Arbeit angehen kann. Und es gab nichts, was wirklich passte. Natürlich gab es Unternehmen, die arbeiten, wir arbeiten remote und einige von ihnen sind das schon lange, wie Yahoo!. Und ich denke, Yahoo! Ich bin sogar wieder ins Büro gezogen, aber ich glaube, war es auch IBM? Ich weiß nicht, ich erinnere mich nicht, aber nichts passte wirklich zur aktuellen Situation. Und dann wurde es spannend, weil ich dann mit allen HR-Mitarbeitern in unserem Portfolio gesprochen habe, sie hatten dasselbe, und dann haben wir uns wirklich angeschaut und gesagt, okay, also wir sind es. Also müssen wir jetzt entscheiden, wie wir in den nächsten fünf Jahren weitermachen werden. Also schreiben wir jetzt die Spielbücher. Und dann war es am Anfang ein bisschen überwältigend. Und wo fange ich an? Aber dann wurde es auch richtig spannend.

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Andy Parker (Gastgeber) (47:27):

Hervorragend. Tja, das ist eine gute, gute Bemerkung zum Schluss, glaube ich. Also Ulrike, das war wirklich aufschlussreich und danke, dass du zu uns gekommen bist. Ich weiß es wirklich zu schätzen, dass du dir die Zeit genommen hast.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (47:37):

Ich danke dir. Es hat Spaß gemacht.

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