People Over Perks Podcast Folge 1 — Till Neatby, Mitbegründer und Kulturleiter von Marley Spoon

In der ersten Folge des Der Podcast „People Over Perks“, wir setzen uns mit Till Neatby, dem Mitbegründer und Kulturleiter von Marley Spoon. Till erzählt, warum die Rolle des Kulturleiters geschaffen wurde, welche wichtigen Hebel ihnen geholfen haben, ihre Unternehmenskultur zu skalieren, als sie auf über 1.500 Mitarbeiter angewachsen sind, wie sie Umfragen zum Mitarbeiterengagement durchführen und vieles mehr.

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• Tills Buchempfehlung: „Die fünf Funktionsstörungen eines Teams: Eine Führungsfabel“ von Patrick Lencioni.

• Die Slack-App, mit der Marley Spoon Kaffeetreffen mit Kollegen plant, heißt „Donut“.

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Vollständiges Episoden-Transkript

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Andy Parker (Gastgeber) (00:04)

Hervorragend. Till, danke, dass du uns im People Over Perks-Podcast besucht hast.

Till Neatby (Gast) (00:08)

Hallo Andy. Danke, dass du mich eingeladen hast. Schön dich kennen zu lernen.

Andy Parker (Gastgeber) (00:11)

Also, sagen Sie mir zunächst, wo sind Sie gerade? Und wo auf der Welt?

Till Neatby (Gast) (00:17)

Ich sitze in meiner Berliner Wohnung — im Arbeitszimmer meiner Berliner Wohnung. Ich arbeite gerade vom Home-Office aus. Wir haben unsere Büros in Berlin und die meisten Städte haben derzeit geöffnet. Normalerweise verbringe ich zwei Tage pro Woche im Büro und die restliche Zeit arbeite ich vom Home-Office aus, also derzeit zu Hause.

Andy Parker (Gastgeber) (00:38)

In Ordnung. Hervorragend. Sie sind also Mitbegründer und Kulturleiter von Marley Spoon. Können Sie uns sagen, was Marley Spoon ist, bevor wir auf einige der Themen eingehen, die wir natürlich zunächst in Bezug auf Mitarbeiter, Betriebsabläufe, Kultur und Personalwesen besprechen werden?

Till Neatby (Gast) (00:55)

Deshalb sagen wir immer, dass wir den Menschen köstliche marktfrische und einfache Gerichte zurückgeben und gleichzeitig eine nachhaltige Lieferkette für eine abfallfreie Welt aufbauen. Vieles, was wir zu erreichen versucht haben, ist auf der einen Seite, dass ich unseren Kunden helfe, zu Hause besser zu kochen. Wir liefern alle Zutaten, die Sie benötigen, wir inspirieren wöchentlich mit neuen Rezepten. Wir kümmern uns wirklich um das ganze Thema, nehmen Ihnen den Aufwand beim Kochen ab und schicken es nach Hause. Und gleichzeitig bekämpfen wir Lebensmittelrecht und Lebensmittelverschwendung. Wir versuchen, die Lieferkette zu verkürzen, und wir verkürzen die Lieferkette, indem wir Kunden direkt mit Produzenten verbinden, und genau das tun wir auf den Punkt gebracht.

Andy Parker (Gastgeber) (01:41)

In Ordnung. Danke dafür. Und damit es jeder versteht, der zuhört, kannst du mir etwas über das Ausmaß von Marley Spoon erzählen? Ich weiß, dass es ein internationales Unternehmen ist, und vor Kurzem hatten Sie im zweiten Quartal auch einen großen Meilenstein, von dem ich gesehen habe, dass das Unternehmen zum ersten Mal profitabel ist, öffentlich bekannt gegeben wurde.

Till Neatby (Gast) (01:59)

In der Tat. Ja, wir sind in acht Ländern weltweit tätig. Wir haben ungefähr 1.500 Teammitglieder. Wir sind in der ersten Hälfte dieses Jahres gewachsen, wir sind um rund 90% auf einen Umsatz von rund 160 Millionen Euro in der ersten Hälfte dieses Jahres gewachsen. Im zweiten Quartal waren es sogar 73 Millionen Umsatz. Da es sich derzeit also um einen schönen Aufwärtstrend handelt, [entspricht] das Ganze 21 Millionen Mahlzeiten, ich glaube, dass wir in der ersten Hälfte dieses Jahres ausgeliefert haben.

Andy Parker (Gastgeber) (02:32)

Beeindruckend. In Ordnung.

Till Neatby (Gast) (02:33)

Also ziemlich viele Kisten.

Andy Parker (Gastgeber) (02:36)

Ja, das kann ich mir vorstellen. Ja, absolut. Hervorragend. Lassen Sie uns dann ein wenig speziell über Ihre Rolle sprechen. Als Mitbegründer und Leiter der Abteilung Kultur bestimmen in der Regel implizit die Mitbegründer eines Unternehmens die Kultur oder tragen zumindest, Sie wissen schon, maßgeblich dazu bei, was aus der Kultur wird. Aber was hat Sie dazu bewogen, sich ausdrücklich einen Titel als Kulturleiter zu geben?

Till Neatby (Gast) (03:05)

Ich stimme zu, dass die Gründer eine bestimmte Rolle bei der Schaffung einer Unternehmenskultur spielen. Gleichzeitig wird die Kultur jedoch täglich vom gesamten Team aufgebaut. Das ist also wirklich etwas, das wir immer zu betonen versuchen. Und als wir neue Leute einstellten, dass wir wirklich alle täglich daran arbeiten, die Unternehmenskultur aufzubauen, hatte ich eine Menge verschiedener Rollen bei Marley Spoon. Und wie Sie sich vorstellen können, als Sie vor eineinhalb Jahren ein Unternehmen gründeten, haben mein Mitgründer Fabian und ich beschlossen, mich auf unser Kultur- und Mitarbeiterteam zu konzentrieren. Und da habe ich diese Rolle übernommen. Und wir wollten ausdrücklich das Wort Kultur darin haben, um zu unterstreichen, wie wichtig Unternehmenskultur unserer Meinung nach letztlich für den Aufbau eines guten Teams und letztlich für den Unternehmenserfolg ist.

Andy Parker (Gastgeber) (03:57)

In Ordnung. Und war das etwas, weißt du, ein Fachgebiet von dir oder etwas, das zwischen dir und deinem Mitbegründer der Meinung war, dass es etwas ist, das ein Mitbegründer beaufsichtigen sollte?

Till Neatby (Gast) (04:09)

Um ehrlich zu sein, eher als letzteres. Wir haben in den letzten Jahren immer viele Experten von außen hinzugezogen, die am Ende viele Dinge viel besser wissen als wir als Gründer. Und das ist ein bisschen der gleiche Fall hier in unserem Team für Kultur und Mitarbeiter. Wir haben eine große Anzahl hochqualifizierter, großartiger Leute in meinem Team, die den klassischen traditionellen Personalbereich viel besser kennen als ich. Nein, habe ich nicht, ich hatte keinen besonderen Hintergrund, aber ich habe in den letzten 20 Jahren Unternehmen aufgebaut. Ich habe in zahlreichen Managementfunktionen gearbeitet, daher habe ich eine gute Vorstellung davon, was ich für wichtig halte, aber auch hier gibt es viele, viele Experten im Team, die die meisten Details viel besser kennen als ich.

Andy Parker (Gastgeber) (04:57)

In Ordnung. Lassen Sie uns dann darauf eingehen. Wie Sie, wie Sie das mit 1.500 Teammitgliedern im gesamten Unternehmen bereits angesprochen haben, benötigen Sie natürlich ein starkes People Operations Team, das das unterstützt. Wie sieht die Struktur dieses Teams aus?

Till Neatby (Gast) (05:16)

Wir haben also ein bisschen, wir haben insgesamt eine Matrixorganisation bei Marley Spoon. Wir haben also auf der einen Seite regionale Teams, wir haben unser australisches Team, unser US-Team und ein europäisches Team. Und wir haben lokale CEOs für all diese Regionen und wir haben ein lokales Betriebsteam für Kultur und Personal, das auf der einen Seite direkt in die Rolle des lokalen CEO berichtet. Auf der anderen Seite sind wir gerade dabei, die Position eines CHRO zu schaffen, der auch Teil des Führungsteams ist. Und irgendwann werden Sie diese Matrixorganisation einrichten, in der Sie zwei direkte Verbindungen haben, einen zu ihrem, zum regionalen CEO und einen zu dem CHRO, in einer zentralen Funktion.

Andy Parker (Gastgeber) (06:06)

Ich verstehe. In Ordnung.

Till Neatby (Gast) (06:09)

Und dann haben Sie natürlich auf einer, auf einer mehr, auf einer funktionaleren Ebene auf der einen Seite Ihre operativen Servicezentren, wo, nun ja, auf die wir uns in der Vergangenheit natürlich am meisten konzentrieren mussten, wir hatten immer eine ziemlich schlanke Struktur, aber gleichzeitig betreiben wir sieben Logistikzentren weltweit. Und ein großer Teil unseres Teams besteht aus den Produktionsmitarbeitern. Unsere Teammitglieder in den Versandzentren kommissionieren und verpacken tatsächlich alle Kartons, daher war es natürlich immer sehr, sehr wichtig, sich darauf zu konzentrieren, diese Logistikzentren wirklich zu betreiben und Teammitglieder für diese Standorte einzubinden. Und gleichzeitig haben wir natürlich unsere HR-Geschäftspartner, unser Kompetenzzentrum und unsere Fachgemeinschaft, in der wir versuchen, uns auf einzelne Bereiche zu konzentrieren.

Andy Parker (Gastgeber) (07:07)

In Ordnung. Das macht Sinn. Danke. Also hast du die Tatsache angesprochen, dass du nach einem CHRO suchst. Warum ist jetzt der richtige Zeitpunkt für diese Rolle?

Till Neatby (Gast) (07:18)

Zum Glück haben wir bereits einen sehr, sehr guten Kandidaten identifiziert. Und nun, wir glauben, dass wir als Unternehmen, wissen Sie, einen gewissen Reifegrad erreicht haben. Am Ende des Tages, weißt du, war dieses Thema für uns bei Marley Spoon immer ein sehr, sehr wichtiges Thema, wirklich vom ersten Tag an das Schwerpunktthema für Fabian und mich. Aber wissen Sie, wir sind jetzt auf eine bestimmte Größe angewachsen, bei der wir wirklich das Gefühl haben, dass bestimmte Prozesse immer komplexer werden. Es ist nicht dasselbe, ein Team von fünf Personen oder 50 Personen oder 1.500 Personen zu leiten. Und wir wachsen stark. Wir glauben immer noch, dass wir am Anfang einer langen Reise stehen. Also haben wir beschlossen, den Schritt jetzt zu tun. Das hätten wir auch tun können, ich habe das schon vor einem Jahr oder einem Jahr in der Zukunft gemacht, aber wissen Sie, ich denke, es ist definitiv ein gutes Signal, auch intern, dass wir unsere Anstrengungen in Bezug auf Kultur und, unser Team und unsere Mitarbeiter, unsere Teammitglieder sogar verdoppeln.

Andy Parker (Gastgeber) (08:20)

In Ordnung. Und hattest du irgendwelche spezifischen Anforderungen für diese, diese Rolle, die du bereit bist, mit anderen zu teilen? Also, was sind die, was ist die Art der Zusammensetzung dieser Person?

Till Neatby (Gast) (08:33)

Wir waren auf der Suche nach jemandem, der einerseits über eine sehr, große Erfahrung in diesem Bereich verfügt. Wir wollten also unbedingt jemanden, der Erfahrung im Laufen hat, eine solche Funktion in einer großen Organisation und einer Organisation, die größer ist als unsere. Gleichzeitig sind wir ein sehr agiles Unternehmen. Wir betrachten uns in vielerlei Hinsicht immer noch als Startup. Sie müssen also in der Lage sein, sehr praktisch und eigenständig zu arbeiten, nicht unbedingt mit diesen riesigen Support-Mitarbeitern, die Sie in größeren Unternehmen möglicherweise haben. Das war also sehr wichtig für uns, dass die Person, die zu uns kommt, all das mitbringt.

Andy Parker (Gastgeber) (09:24)

Okay, ausgezeichnet. Danke. Also, zurück zu den Prozessen, von denen Sie sagen, dass Sie sie kennen, die offensichtlich vorhanden sein müssen, um eine leistungsstarke Kultur zu schaffen. Kannst du mir ein bisschen erklären, wie der Kalender als solcher für dich aussieht? Über welche Personalabläufe hat Ihr Team die Kontrolle und wie funktioniert das ganze Jahr über?

Till Neatby (Gast) (09:49)

Wir haben also eine Reihe von Prozessen, die wir als Culture and People Operations Team organisieren, bei denen die Verantwortung dann aber am Ende beim Team liegt, also bei jedem einzelnen Teamleiter. Also, wissen Sie, wir haben zum Beispiel, dass jeder bei Marley Spoon monatlich, mindestens einmal im Monat, Einzelgespräche führt, und zwar wirklich auf kultureller Ebene, auf Teambuilding-Ebene. Es ist also nicht, nein, es ist nicht der wöchentliche Jour Fixe, bei dem du über betriebliche Dinge sprichst, hast du das gemacht? Was ist der Plan für die nächste Woche? Aber es ist wirklich das, wie geht es dir? Was kann ich tun, um dir zu helfen? Und wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Entwicklung bei Marley Spoon usw.? Es gibt also wirklich eine sehr, sehr offene Kommunikation, in der wir wirklich erwarten, dass jeder Teamleiter das mindestens monatlich mit den Teammitgliedern tut.

Till Neatby (Gast) (10:41)

Wir haben formalisierte Prozesse wie 360-Grad-Reviews zwischen Teammitgliedern, Führungskräften, Personen auf derselben Ebene wie oben und unten eingeführt.

Andy Parker (Gastgeber) (10:54)

Und wie häufig kommen sie vor?

Till Neatby (Gast) (10:56)

Deshalb machen wir sie immer nach drei Monaten für neue Mitarbeiter. Wir machen sie immer bei Rollenwechseln und wir ermutigen Leads, dies regelmäßig zu tun. Sehr oft machen die meisten von ihnen sie auf jährlicher Basis, um Feedback zu erhalten, und sie sind anonym, sodass die Leute sie über das Tool völlig anonym durchführen können. Ich persönlich schreibe immer meinen Namen darunter, wenn ich gebe, wenn ich Feedback gebe. Ich würde den Leuten sagen, dass es nicht anonym sein muss, aber für manche Leute fühlt es sich sicherer an und es gibt eine offenere Kommunikation. Und dann gibt es noch eine Menge kleinerer kultureller Themen, Donut-Dates.

Till Neatby (Gast) (11:42)

Also etwas, das wir gehört haben, besonders jetzt in dieser COVID-19-Situation, das hatten wir schon einmal, aber wir haben das jetzt noch mehr gefördert, sodass, weißt du, zufällig Leute sich treffen, wenn du dieses Meeting nicht mehr an der, an der Kaffeemaschine, am Wasserkühler hast, dass du jetzt wenigstens diese zufälligen 20 Minuten, eine halbe Stunde, mit jemandem in der Firma hast, über den du wirklich chattest, über dich und nicht darüber, ja, was muss ich erledigen diese Woche? Und dann gibt es noch eine Menge anderer, wie regulärer Treffen, bei denen wir unterstützen. Wir haben ein wöchentliches TJF-Meeting mit allen Mitwirkenden, das wir immer am Freitag haben, an dem alle Teammitglieder teilnehmen. Wir teilen dem Unternehmen immer wichtige Neuigkeiten mit. Also nochmal, das ist nicht, das ist kein interkulturelles Treffen, aber wir sind es, die es moderieren.

Till Neatby (Gast) (12:42)

Wöchentliche Teambesprechungen, monatliche MBR, Geschäftsberichte, vierteljährliche Geschäftsberichte. Vierteljährliche OKR-Sitzungen ermöglichen wir auch mit unseren, mit den Tools, die wir verwenden. In diesem Fall verwenden wir Leapsome, in diesem Fall, in dem wir wirklich, jeder vierteljährlich, unsere Ziele von oben nach unten und von unten nach oben gleichzeitig abstimmen. Das sind also einige der Prozesse, die wir durchführen. Monatliche Lunch & Learn-Sessions haben wir vor Kurzem von meinem Team eingeführt, in denen wir gesagt haben: Hey, Themen, die X, Y, Z betreffen, natürlich auch aus der Ferne, dass Menschen aus der ganzen Welt über ein bestimmtes Thema lernen können, Themen auswählen und positiv abstimmen können, über die sie mehr erfahren möchten. Das ist wie bei einigen der Themen, die wir regelmäßig behandeln.

Andy Parker (Gastgeber) (13:36)

Hervorragend. Also, nur um zu den zufälligen Kaffeetreffen zurückzukommen. Habe ich es richtig verstanden, dass du die Donuts-App von Slack benutzt, um Leute zusammenzubringen?

Till Neatby (Gast) (13:45)

Ja, das ist richtig.

Till Neatby (Gast) (13:47)

Wirklich ganz ruhig. Ich finde es ziemlich erstaunlich. Ich meine, vor allem vor der, du weißt schon, es gibt diese Corona-Krise, wir hatten sie lokalisiert, also habe ich mich mit anderen Leuten aus dem Berliner Büro getroffen und wir sind tatsächlich nach draußen gegangen, spazieren gegangen, haben einen Kaffee getrunken, sind am Paul-Lincke-Ufer spazieren gegangen; wunderschön, wirklich nett. Ich habe mich immer sehr darauf gefreut, eine halbe Stunde, weißt du, etwas frische Luft zu schnappen und ein paar Ideen auszutauschen, aber was ist auch schön, jetzt, wo du weißt, dass wir das nicht mehr wirklich persönlich machen können und nicht mehr so sehr, dass wir das erweitert haben, wo es zeitzonenweise funktioniert. Genau wie diese Woche, eigentlich Anfang dieser Woche, hatte ich ein, ich hatte ein Donut-Date mit jemandem aus unserem Logistikzentrum in Texas, wo eine Frau, die vor zweieinhalb Jahren bei uns als Produktionsmitarbeiterin angefangen hat, wirklich an der Linie war, Kartons zu kommissionieren und zu packen und sich hochgearbeitet, um dort Teamleiterin zu werden. Es war super erfrischend, weißt du, mit jemandem dort zu sprechen, zu hören, wie er die ganze Situation gerade erlebt, und wirklich eine völlig andere Sicht auf die Themen zu bekommen, mit denen wir gerade konfrontiert sind. Das hat mir sehr viel Spaß gemacht.

Andy Parker (Gastgeber) (15:06)

Ja, echt cool. Und ich kann mir vorstellen, das ist ein großartiges Lernen für Sie und natürlich auch nett für Sie, wissen Sie, die Mitarbeiter, die nach dem Zufallsprinzip mit Ihnen verglichen werden.

Till Neatby (Gast) (15:17)

Ich muss sagen, sie war ein bisschen überrascht.

Andy Parker (Gastgeber) (15:20)

Ja. Hervorragend. Und ich wollte auf das Thema OKRs zurückkommen. Kannst du mir etwas über Marley Spoons OKR-Einstellungsprozess erzählen, und du hast erwähnt, wie du diese vierteljährlichen Treffen moderierst? Aber wie sieht dieser Prozess in Bezug auf die Kommunikation der Ziele aus? Wissen Sie, ob das von oben nach unten kommt oder ob es von unten kommt, oder wie funktioniert das im gesamten Unternehmen?

Till Neatby (Gast) (15:44)

Ja, es ist also wirklich beides. Auf der einen Seite, immer im Monat, Anfang des Monats, bevor ein Quartal endet, sitzen wir im Führungsteam zusammen und überlegen, okay, was haben wir im letzten Quartal erreicht und was sind wirklich die großen Themen für die nächsten Quartale? Wir haben also auch strategische Offsites, an denen wir uns zweimal im Jahr treffen und mehr über ihre mittelfristige langfristige Vision nachdenken, aber das sind wirklich die vierteljährlichen, die auf der mittelfristigen langfristigen Vision basieren. Was ist, was gibt es, was sollte das vorrangige Thema für das nächste Quartal sein? Und wir definieren sie schon in diesem Moment auf höherer Ebene und beginnen bereits, sie in das Unternehmen zu kommunizieren, sodass dann jedes einzelne Teammitglied darüber nachdenken kann, okay, in meinem Bereich, was ich möglicherweise tun könnte, das mit den großen Unternehmenszielen in Verbindung steht?

Till Neatby (Gast) (16:43)

Und offensichtlich ist nicht jedes einzelne OKR mit dem großen übergeordneten Unternehmensziel verknüpft, aber die allermeisten schon. Und dann ist es wirklich, weißt du, Team für Team ein ziemlich, ziemlich zeitintensiver Prozess. Aber ich glaube, dieser, Sie wissen schon, Ausrichtungsprozess, also wenn Sie darüber nachdenken, a) was haben wir im letzten Quartal erreicht? Warum haben wir im Laufe des Quartals möglicherweise die Prioritäten geändert? Und dann mit dem Team zusammenzusitzen, um das zu definieren, ist wirklich das, wozu wir uns als Team für das nächste Quartal verpflichten wollen. Ich denke, das ist immer eine sehr, sehr gute Übung. Normalerweise versuche ich zu kombinieren, und meine Teams, ich habe versucht, das auch mit einer Offsite zu kombinieren, sei es eine echte Offsite oder eine digitale Version davon, aber wirklich einen ganzen Tag Zeit zu nehmen, um das durchzugehen und wirklich lieber das Team dazu zu bringen, sich seine Ziele auszudenken.

Till Neatby (Gast) (17:35)

Also, wo wir sagen, Hey, das wollen wir im nächsten Quartal erreichen. Und ja, und dann, ganz zu Beginn des Quartals, würden wir alle immer wie ein „Mise-en-Place-Meeting“, wie wir es nennen, veranstalten, bei dem wir die übergeordneten Ziele für das Unternehmen und für alle Regionen an die Teams weitergeben, plus ein paar mittelfristige Projekte, wie zum Beispiel ein Nachhaltigkeitsprojekt. Und wir geben immer Updates und sagen: Hey, für das nächste Quartal wird das hier ein Schwerpunktthema sein.

Andy Parker (Gastgeber) (18:07)

Ich verstehe. In Ordnung. Das macht Sinn.

Till Neatby (Gast) (18:10)

Außerdem ist es Teil unseres Freitagstreffens mit allen Mitspielern an Deck, oder es, es, es ist wirklich diesen eineinhalb Stunden gewidmet, wo wir nur über die Ziele des nächsten Quartals und die Erfolge oder Misserfolge des letzten Quartals sprechen und wo es eine große Q & A-Sitzung ist, in der die Leute viele Fragen stellen können.

Andy Parker (Gastgeber) (18:27)

In Ordnung. Ja, das ist großartig. Dann bekommt natürlich jeder einen Überblick darüber, was in den verschiedenen Bereichen des Unternehmens tatsächlich vor sich geht. Hervorragend.

Till Neatby (Gast) (18:35)

Und, und ich meine, die Ziele sind natürlich auch sichtbar. Und dann kann jeder in das Tool gehen. Jeder kann jederzeit zuschauen. Was ist, was ist dein besonderes Ziel? Was ist in der Firma oder was ist in diesem Team, woran arbeiten sie, mit der höchsten Priorität? Das ist natürlich auch schön, dass Sie diese ständige Sichtbarkeit im Tool haben.

Andy Parker (Gastgeber) (18:56)

Ja. Hervorragend. Großartig. Und wenn Sie weiter wachsen, wissen Sie, wird diese, diese Ausrichtung offensichtlich so wichtig werden, da das Unternehmen weiter wächst. Und was sind einige der anderen Herausforderungen, mit denen Sie im Zuge des Wachstums des Unternehmens konfrontiert waren? In Bezug auf die Mitarbeiterzahl, die Sie offensichtlich bereits bewältigen mussten.

Till Neatby (Gast) (19:20)

Wir hatten also einige schwierige Situationen, als es um Umstrukturierungen ging. Wissen Sie, im Laufe von sechs Jahren gibt es offensichtlich Ereignisse oder Momente, in denen, in denen bestimmte Teams umstrukturiert werden. Wir hatten Versandstandorte oder Versandzentren, in denen wir bestimmte Standorte schließen mussten, weil es mehr oder sie waren. Sie wurden zu klein und wir mussten einen neuen Standort finden, und manchmal befand sich ein neuer Standort für ein Versandzentrum nicht in derselben Region. Und das ist natürlich aus der Sicht der Personalabteilung, aber auch für mich als Gründer, oder war es eine schwierige Entscheidung, weißt du, auf Teammitglieder zuzugehen und zu sagen, hör zu, diese spezielle Position wird es leider nicht mehr geben. Und dann versuchst du natürlich, etwas anzubieten. Wir hatten auch die Situation, als wir in Lissabon ein Servicecenter für kurze Zeit gebaut haben, wo wir eine Reihe wirklich fantastischer Teammitglieder hatten, in denen wir sagten, dass jeder herzlich eingeladen ist, uns dabei zu begleiten und mit uns nach Lissabon zu kommen, aber offensichtlich konnte das nicht jeder aus persönlichen Gründen.

Till Neatby (Gast) (20:30)

Das sind also natürlich Herausforderungen, bei denen das, das sind Momente, die hart sind, die keinen Spaß machen. Und ich fand immer, weißt du, der wichtigste Teil dabei eine sehr, sehr offene, transparente Kommunikation von so früh wie möglich an, um den Leuten zu zeigen, dass du dich wirklich um sie sorgst und dass du versuchst, eine Lösung für sie zu finden. Aber ich meine, natürlich muss man akzeptieren, dass man nicht in der Lage sein wird, für jeden eine Lösung zu finden. Also das war, weißt du, wir hatten ein paar dieser Ereignisse und dann muss man natürlich, weißt du, die Kultur kontinuierlich neu erfinden, wenn man so schnell wächst. Und wie ich bereits sagte, 5 Personen, 50 Menschen, 500, 1500, die Kultur verändert sich ständig. Und das ist, das ist eine große Herausforderung. Es kann auch viel Spaß machen. Aber du weißt schon, du musst wirklich gründlich nachdenken, wie kannst du, wie kann diese Kultur weiter wachsen? Und es hat wirklich viel damit zu tun, wie man rekrutiert. Unser gesamtes Team ist an jedem einzelnen Rekrutierungsprozess beteiligt, wie Sie Mitarbeiter einbinden und letztendlich, wie Sie den Mitarbeitern Autonomie geben, um diese Kultur aufzubauen und uns dabei zu helfen, diese Kultur täglich aufzubauen.

Andy Parker (Gastgeber) (21:54)

Interessant. Und wann, wenn du davon sprichst, Kultur neu zu erfinden, gibt es irgendwelche formalen Prozesse, die du auf deiner Reise durchgemacht hast? Ich weiß nicht, vielleicht haben Sie Ihre Werte irgendwann irgendwie neu definiert, oder gibt es etwas, das Sie komplett überarbeiten oder neu dokumentieren mussten, wenn es um die Kultur geht? Oder würdest du sagen, es ist eher iterativ, basierend auf, du weißt schon, kleinen Anpassungen hier und da, um die Kultur in bestimmten Richtungen zu verbessern?

Till Neatby (Gast) (22:23)

Ich würde sagen, es ist definitiv iterativer. Wir haben also unsere Werte geändert und wir sagen neuen Teammitgliedern immer, wenn wir sie an Bord nehmen: Hey, das sind unsere Werte, wir versuchen, jeden Tag danach zu arbeiten. Wir scheitern auch jeden Tag an ihnen. Und es ist in Ordnung, solange wir uns gegenseitig daran erinnern und versuchen, uns gegenseitig gegenüber ihnen zur Rechenschaft zu ziehen. Wir sagen ihnen immer, wenn es etwas gibt, das Ihnen nicht gefällt, sprechen Sie uns an, lassen Sie uns es ändern. Wissen Sie, nichts ist in Stein gemeißelt. Also haben wir sie in der Vergangenheit ein bisschen geändert, nicht massiv, um ehrlich zu sein, wir hatten sie wirklich seit dem ersten Tag und wir haben den Wortlaut hier ein bisschen geändert und wir haben ein paar Dinge hinzugefügt, von denen wir gesehen haben, dass sie gefehlt haben oder von denen Teammitglieder gesehen haben, dass sie gefehlt haben. Das war sicherlich eher ein iterativer Prozess. Wir sind ständig Teil jeder wichtigen Strategie, jeder Strategie, die wir haben, und wir sprechen ständig über diese Themen. Ich meine, vor allem, naja, beim Abendessen oder nach dem Abendessen bei ein paar, ein paar Flaschen Wein oder so, aber es ist da, es ist, es ist ein ständiges Thema für uns, aber wir hatten diese massive Überarbeitung nicht wirklich, nein.

Andy Parker (Gastgeber) (23:42)

In Ordnung. Also du, du hast es erwähnt, dann kommt es natürlich auf Onboarding und Training und solche Dinge an. Gibt es irgendwelche großen, herausragenden Veränderungen, die Sie im Laufe der Zeit vorgenommen haben und von denen Sie glauben, dass sie besonders wichtige Hebel für, für die Veränderung oder Verbesserung der Kultur waren?

Till Neatby (Gast) (24:01)

Ich glaube, eine der größten Änderungen, die wir vorgenommen haben, war der Rekrutierungsprozess. Ich habe das bereits erwähnt, dass wir das Team jetzt wirklich einbezogen haben. In den ersten beiden Jahren von Marley Spoon haben wir sehr, schnell, sehr traditionell eingestellt, vielleicht hat der Teamleiter gesagt, Hey, diese Person klingt interessant und die Person hat am nächsten Tag angefangen und das hat in einigen Fällen funktioniert und in anderen, offensichtlich nicht. Ich meine, das ist wohl normal, aber irgendwann sagten wir, nein, wir, wir würden diesen Einstellungsprozess gerne etwas objektiver gestalten und mehr Teammitglieder einbeziehen. Ich glaube, sobald Sie mehr Teammitglieder einbeziehen, wird es automatisch objektiver, weil wir leider alle unsere Vorurteile haben und wir mögen jemanden, der jemanden nicht mag, normalerweise innerhalb der ersten 30 Sekunden, in denen wir mit jemandem sprechen.

Till Neatby (Gast) (25:00)

Es ist also sehr schwierig, über das richtige Wort hinwegzukommen, zu ignorieren oder zu, sich dieser Vorurteile bewusst zu sein, die man hat, und, und sie dann zu ignorieren. Also, diesen Prozess haben wir wahrscheinlich nach etwa zwei Jahren geändert. Dieses neue Verfahren haben wir jetzt schon, seit ungefähr vier Jahren. Die Verantwortung für die Einstellung bleibt jedoch bei den Teamleitern. Es ist nicht so, die Abteilung für Kultur und Personalmanagement, die für die Einstellung verantwortlich ist. Das war immer etwas, das für uns sehr wichtig war. Der Teamleiter ist also wirklich dafür verantwortlich, sein Team aufzubauen, das beste Team zusammenzustellen. Das ist wirklich ihre oberste Priorität, und er führt groß angelegte Interviews und denkt darüber nach, okay, brauchen wir, muss ich mit einer Herausforderung mit dem Kandidaten zu tun haben oder, aber wenn das Kästchen dann angekreuzt ist, haben wir eine Runde kultureller Interviews, in die wirklich mindestens drei Teammitglieder aus jedem Team kommen und potenziell eine Reihe von Fragen stellen, die auf unseren Unternehmenswerten basieren.

Till Neatby (Gast) (26:16)

Und es ist wirklich so, wir sagen nichts, wir sagen den Teammitgliedern nicht, welche Fragen sie stellen sollen, wir geben ihnen eine Idee. Wir sagen, okay. Ich meine, der Teamleiter entscheidet im Grunde, dass du dich für Thema eins bis drei entscheidest oder Bereich eins bis drei, du gehst für Bereich vier bis sechs und den letzten, sieben vor neun. Und dann gibt es in all diesen Bereichen eine Menge potenzieller Fragen, die Sie stellen könnten, aber am Ende steht es Ihnen völlig frei, zu fragen, was Sie wollen, aber wir empfehlen, wenn Sie mehrere kulturelle Interviews führen, dass Sie immer die gleiche Art von Frage stellen, damit Sie auch weniger voreingenommen sind und die Antworten auch ein wenig objektivieren können. Und dann versuche wirklich zu graben, tief zu graben, indem du eine STAR-Methode verwendest, bei der du, du weißt schon, versuchst, ihre Situation, ihre Aufgabe, ihr Handeln, ihr Ergebnis zu verstehen, und dieser Prozess, dann weißt du, dann geht es in einen Einstellungsausschuss, in dem alle zusammenkommen. Nur wenn alle zustimmen, gehen wir zu einem Abschlussgespräch über, zum CEO-Interview und dann zur Unterbreitung eines Angebots. Das ist also wahrscheinlich ein Einstellungsprozess, oder es ist zumindest eines der Dinge, die sich seitdem, seit wir angefangen haben, massiv geändert haben. Und ich glaube wirklich zum Besseren, weil ich wirklich glaube, dass Leute, die jetzt beitreten, in der Regel kulturell sehr gut zusammenpassen und es ist am Ende für beide Seiten natürlich immer sehr schmerzhaft, wenn man sich entscheiden muss oder wenn man merkt, dass eine der beiden Seiten nach ein paar Monaten merkt, dass es nicht passt. Ähm, ich denke, wir haben, ich weiß, dass wir das wirklich verbessern konnten.

Andy Parker (Gastgeber) (27:57)

Ja, absolut. Ja, das ist wirklich interessant. Und dann zu den kulturellen Fragen, werden diese Fragen vom Team für Menschen und Kultur definiert?

Till Neatby (Gast) (28:08)

Oh, wir haben sie schon lange. Ja, das glaube ich.

Andy Parker (Gastgeber) (28:11)

Ja. Und sind die Interviewer dann, sagen sie dann — was ist das Wort, nach dem ich suche — sind sie, sie bewerten dann im Grunde die Kandidaten anhand einer bestimmten Rubrik oder wissen Sie, es gibt bestimmte Dinge, nach denen sie in der Antwort des Kandidaten suchen und die sie dann anhand der Frage bewerten.

Till Neatby (Gast) (28:32)

Nein, es ist wirklich, weißt du, wir haben unsere Werte und dann nehmen wir ein Beispiel. Einer unserer Werte ist es, datengesteuert zu sein und das könnte ein Bereich für Fragen sein. Wenn Sie also die kulturellen Interviews mit den Kandidaten X, Y, Z führen würden, würden wir sagen, okay, das ist ein Bereich für Sie. Und die andere besteht darin, ich weiß nicht, das beste Team zusammenzustellen. Und die dritte wäre, wissen Sie, autonom und unternehmerisch zu arbeiten usw. Und dann würden wir Ihnen in jedem dieser Bereiche wieder die Anzahl der Fragen geben, die Sie möglicherweise stellen könnten, aber das müssen Sie nicht, wenn Sie eine wichtige Frage haben, es geht wirklich nur darum, den Leuten zu helfen, ihnen eine kleine Anleitung zu geben, wie sie diese kulturellen Interviews führen können. Wir trainieren auch in diesen kulturellen Interviews, weil wir wirklich versuchen, jedes einzelne Teammitglied hier einzubeziehen.

Andy Parker (Gastgeber) (29:32)

In Ordnung. Okay. Hervorragend. Und was sind einige der Herausforderungen, von denen Sie bereits absehen, dass Sie sie möglicherweise bewältigen müssen, während Sie weiter wachsen?

Till Neatby (Gast) (29:46)

Ich meine, derzeit stehen wir vor der gleichen Situation wie alle anderen, und es hat nicht unbedingt viel mit Lebensmitteln zu tun, aber diese ganze Telearbeit oder hybride Arbeit ist natürlich ein sehr großes Thema für uns, das wir voraussichtlich mindestens im nächsten Jahr fortsetzen werden, aber wahrscheinlich wird diese hybride, hybride Arbeitsweise bestehen bleiben. Wir planen, das unseren Teammitgliedern auf unbestimmte Zeit anzubieten. Wir haben in Umfragen, internen Umfragen, festgestellt, dass viele Teammitglieder die Flexibilität, auch von zu Hause aus zu arbeiten, sehr genießen. Die Flexibilität, von zu Hause aus zu arbeiten, hat aber auch den Nachteil, dass die Mehrheit unserer Teammitglieder tatsächlich viel mehr arbeitet als zuvor. Und weißt du, viele von ihnen nehmen keine richtigen Pausen ein. Weil es natürlich einfach ist, weißt du, morgens einfach deinen Laptop zu nehmen, dich hinzusetzen und mit dem Tippen zu beginnen.

Till Neatby (Gast) (30:42)

Und dann merkst du plötzlich, dass es acht Uhr abends ist und du keine gemacht hast, du hast keine richtige Pause eingelegt und du hast ungefähr 10 Stunden am Stück gearbeitet. Und das ist natürlich nicht gesund und nicht nachhaltig. Das ist also ein großes Thema. Und wir sehen auch, dass die Leute in internen Umfragen sagen, dass sie sie sind, sie fühlen sich gestresst, aber die Work-Life-Balance ist ein Thema. Das ist also ein großes Thema für uns, bei dem wir versuchen, daran zu arbeiten, an dem wir arbeiten, versuchen, mit gutem Beispiel voranzugehen und den Menschen Tools an die Hand zu geben. Und in diesem Zusammenhang natürlich auch das Onboarding neuer Teammitglieder, wissen Sie, das Herstellen dieses Klebers, die Schaffung der Kultur. Wir haben in den letzten Jahren eine sehr gute, solide Unternehmenskultur aufgebaut. Und das hilft uns natürlich, aber wenn Sie neue Teammitglieder einstellen, tun sie das, wissen Sie, nicht, und das könnte möglicherweise vollständig aus der Ferne oder fast vollständig aus der Ferne arbeiten. Das ist, das ist eine andere Situation. Und ich glaube, das wird auch in den kommenden Jahren eine Herausforderung bleiben. Und dann, wie du schon sagtest, ich meine, wir wachsen stark. Und das bringt an sich schon eine Menge Herausforderungen mit sich. Viele, viele Prozesse, bei denen wir derzeit noch sehr agil arbeiten, müssen stärker formalisiert werden, und das hat, wissen Sie, immer auch seinen Preis.

Andy Parker (Gastgeber) (32:13)

Ja. Und hast du irgendwelche Beispiele dafür, die dir schon in den Sinn kommen?

Till Neatby (Gast) (32:18)

Ich meine, Vergütung ist eine davon, Sie wissen schon, Entschädigung, Fairness ist ein sehr wichtiger Teil unserer Wahrnehmung. Wie... was, wie zufrieden bist du mit deiner Arbeit? Und das ist ein Thema, das immer auftaucht und es ist viel einfacher in einem kleineren Team, in dem sich die Leute kennen. Und wir sind nicht transparent wie manche Unternehmen, wir haben keine vollständige Transparenz, was das Gehalt angeht. Aber die Leute neigen dazu, eine gute Idee zu haben oder sie, sie sprechen miteinander und so weiter. Und das ist okay. Und ich glaube, obwohl es ein kleines Team ist, verstehen sie viel bessere Beiträge. Aber es geht nicht nur um die Barkomponente, wenn man eine Vergütung anbietet, und einige Leute, wir haben auch eine Eigenkapitalkomponente in unserem Vergütungssystem, und auch einige Leute entscheiden sich dafür, eine Position anzustreben, in der sie vielleicht selbst außergewöhnliches Wachstum, Lernen und Entwicklung erlebt haben und sich nicht unbedingt für die, Sie wissen schon, die Option mit dem höchsten Cashflow usw. entscheiden.

Till Neatby (Gast) (33:29)

Je größer das Team wird, desto schwieriger ist es natürlich, das über die nächste Person und die andere Person zu wissen. Dann fängst du an, dich zu wundern und du sagst, Hmm, bin ich, werde ich wirklich fair entlohnt? Das ist natürlich eines der Themen, über die wir diskutieren, was, was, was wir als nächsten Schritt tun werden, externe Benchmarking-Daten usw. Die Inklusion von Vielfalt ist in diesem Zusammenhang natürlich auch ein großes Thema. Und wir, das ist er, wir haben eine sehr vielfältige Kultur, wenn es um Nationalitäten geht. Ich glaube, allein im Berliner Team arbeiten über 50 verschiedene Nationalitäten. Und, und das lieben wir. Und in unserem internen Dienst schneiden wir bei allen Fragen zu Vielfalt und Inklusion immer sehr gut ab. Gleichzeitig haben wir uns in der Vergangenheit jedoch nicht formell mit der Beteiligung von Frauen in Führungspositionen befasst.

Till Neatby (Gast) (34:27)

Das haben wir vor etwa einem Jahr geändert. Und in Zukunft werden wir, glaube ich, die Mehrheit der Mitglieder des Führungsteams bei Marley Spoon Frauen sein. Unsere Vorstandsmitglieder bestehen derzeit mehrheitlich aus Frauen, aber es gibt viele andere Bereiche, mit denen wir uns in der Vergangenheit nicht wirklich befasst haben. Wenn Sie sich die Diskussion über Black Lives Matters in den Vereinigten Staaten ansehen, wir haben ein riesiges US-Team und ethnische Zugehörigkeit war für uns in der Vergangenheit kein Thema. Das haben wir nicht, keines, das wir aktiv besprochen haben und wahrscheinlich müssen wir es tun. Also, das ist alles, wiederum, nicht darauf, je größer man wird, man muss mehr und mehr über diese, diese Art von Prozessen nachdenken.

Andy Parker (Gastgeber) (35:11)

Ja. Ja, absolut. Ja. Alles extrem wichtige Themen, natürlich, wie Sie sagen, die Sie angehen sollten, während Sie weiter skalieren. Und ich würde gerne schnell zu den internen Umfragen zurückkehren, die Sie erwähnt haben. Wie oft führen Sie sie durch? Was für Dinge fragst du? Und wie verwenden Sie, wie verwenden Sie diese Daten?

Till Neatby (Gast) (35:32)

Wir führen also zweimal im Jahr eine globale Umfrage durch, die ziemlich umfangreich ist — über 50 Fragen oder so —, bei der wir wirklich berühren und so ziemlich alle Bereiche berühren. Und diese, diese, führen wir wirklich global durch, um alle Regionen und Teams miteinander vergleichen zu können. Und dann, so ziemlich danach, ist es etwas ganz anderes, es gibt, weißt du, Pulsumfragen bei uns, auf Teamebene, die wöchentlich stattfinden, oder wie während des Höhepunkts von Corona, wir haben wöchentlich Umfragen verschickt, um zu verstehen: Hey, wie gehst du mit der Situation um, wie es dir geht? Es gibt monatliche regionale Themen, bei denen wir, wissen Sie, in Europa vielleicht ein anderes Thema haben als das, was gerade in den USA oder in Australien usw. aktuell ist.

Till Neatby (Gast) (36:31)

Es beginnt also wirklich mit diesen beiden riesigen halbjährlichen Umfragen und zwei kleinen lokalen Pulsumfragen, die sehr häufig durchgeführt werden. Und das definiert dann natürlich auch, was wir mit den Daten machen. Es gibt also diese großen, halbjährlichen Umfragen. Wir haben versucht, sie so zu synchronisieren, dass wir diese Daten für unsere strategischen Offsite-Treffen immer zur Verfügung haben. So können wir frische Daten verwenden, um wirklich zu sehen, hey, was sind die Schwachstellen? Was sind ihre Höhepunkte, aber auch was sind Schmerzpunkte? Wie haben sie sich im Laufe der Zeit entwickelt und auf dieser Grundlage wurden Aktionspunkte definiert. Und abgesehen davon versuchen wir wirklich, sehr demokratisch mit den Daten umzugehen, dass wir mehr dieser Umfrageergebnisse haben, damit sie sofort verfügbar sind, sodass die einzelnen Teamleiter sich auch mit anderen Teams vergleichen und sagen können, wissen Sie, was sagt mir dieses Ergebnis eigentlich, mache ich mit diesem Ergebnis?

Till Neatby (Gast) (37:34)

Oder bin ich hier, ich bin besser oder schlechter als der Durchschnitt von Marley Spoon, das sind gute Leute, von denen ich abwechseln könnte, um von ihnen zu lernen, um zu verstehen, warum, ich weiß nicht, wenn es meinem Team besonders gut oder schlecht geht, wenn es um die Work-Life-Balance geht, ich vielleicht jemanden suche, der ein gutes Ergebnis hat, und mit dieser Person diskutiere. Hey, wie kommst du zurecht? Hey, warum nimmt dein Team die Situation so anders wahr als, als mein Team? Ich denke, das ist wahrscheinlich das Wichtigste. Es gibt wirklich sehr detaillierte Folgemaßnahmen. Ein großes Unternehmen auf hoher Ebene ist natürlich auch wichtig, um keine wichtigen Trends zu verpassen, aber es geht wirklich darum, auf einer sehr lokalen, granularen Ebene daran zu arbeiten, wo man meiner Meinung nach die schnellsten Erfolge erzielen kann.

Andy Parker (Gastgeber) (38:27)

In Ordnung. Das macht sehr viel Sinn. Und dann, und natürlich sind die Kennzahlen zum Mitarbeiterengagement offensichtlich etwas, das, wie Sie sagten, sogar Ihr Team nutzen kann, um die Strategie zu verlagern, und das ist natürlich etwas, das Sie im Auge behalten. Gibt es noch andere wichtige Kennzahlen oder wie würden Sie Erfolg für sich und Ihre Rolle als Kulturchef sonst definieren?

Till Neatby (Gast) (38:54)

Ich meine, die eNPS das, was Sie bereits erwähnt haben, ist natürlich sehr, sehr wichtig. Und am Ende sind all die Umfragedaten rund um Engagement, Anerkennung, Wachstum, Wohlbefinden, die kulturellen Themen, das ist wirklich einer der wichtigsten KPIs, die wir uns ansehen. Und dann sind da natürlich die rückständigen Indikatoren wie Umsatz und Betriebszugehörigkeit. Das ist natürlich etwas, das wir uns ansehen und Umfragen beenden, die wir mit Teammitgliedern durchführen, die uns verlassen, warum verlassen sie uns? Wo sind sie hingegangen? Aber das ist alles, vielmehr sind die Indikatoren, die hinter den Frühindikatoren zurückliegen, in Wirklichkeit die Umfragen, die wir versuchen, sehr, sehr häufig durchzuführen. Und natürlich auch sehr weiche Daten, weißt du, einfach Kaffee-Chats, bei denen du quasi, du weißt schon, Feedback von Leuten oder bei einem Bier nach, nach der Arbeit bekommst. Ich glaube, dass das auch sehr, sehr wichtig ist.

Andy Parker (Gastgeber) (39:54)

Ja, absolut. Ja. Ja, es gibt qualitative Konversationen, die, wissen Sie, niemals in Umfragen auftauchen werden. Ja. Interessant. Und schließlich, wie, wie, wie wird sich Ihrer Meinung nach die Rolle von Personal & Operations entwickeln? Gibt es ähnliche Trends, auf die Sie sich für die Zukunft besonders freuen?

Till Neatby (Gast) (40:16)

Ich denke, was wir in den letzten Jahren gesehen haben, ist, dass dieser gesamte Bereich viel datengesteuerter wird und, Sie wissen schon, mithilfe von Analysen Erkenntnisse liefern und Impulse für das gesamte Team geben. Ich glaube, das ist ein sehr aufregender, aufregender Teil dessen, was in unserer Region passiert.

Till Neatby (Gast) (40:47)

Und ja, und ich schätze, weißt du, das kannst du dann wirklich auf alle potenziellen Bereiche ausdehnen. Ich meine, es geht um die Personalplanung, um Talent, Akquisition und Talentmanagement, um die Gesamtleistung und die Nachfolgeplanung. Und ich habe das Thema Diversität und Inklusion bereits erwähnt. Lernentwicklung ist natürlich auch für uns von großer Bedeutung, wo, Sie wissen schon, heutzutage mit Blended Learning eine Menge neuer Möglichkeiten bietet. Ich denke, es gibt eine Reihe sehr, sehr aufregender, aufregender Trends. Aber am Ende geht es wirklich darum, das, was Sie tun, zu objektivieren und Geschäftsszenarien für Projekte zu entwickeln, die Sie durchführen, und wirklich versuchen, nicht verschwommen darüber zu sprechen, sind unsere Mitarbeiter glücklich? Aber das zeigen zu können, hat tatsächlich einen großen Einfluss auf das Geschäftsergebnis.

Andy Parker (Gastgeber) (41:51)

Ja. Ja. Interessant. Also, ja, das klingt wirklich so, Sie wissen schon, die Arbeit, die die Personaleinsatzteams leisten, mit dem gesamten strategischen Ziel des Unternehmens zu verbinden und wie, wie das, wie Sie sagen, wirklich mit der Rentabilität zusammenhängt.

Till Neatby (Gast) (42:06)

Ja. Ich meine, ich meine, wir sehen es wirklich in unseren Logistikzentren, wissen Sie, wo der Großteil unserer 1.000 von 1.500 Teammitgliedern die Produktionsmitarbeiter sind. Sie sind also die wichtigsten, um sicherzustellen, dass unsere Kunden zufrieden sind. An Standorten oder Versandzentren, in denen wir eine höhere Fluktuationsrate haben, sehen wir das sofort und in den Reklamationsraten und auch in der Produktivität. Wenn wir es also geschafft haben, sie zufrieden zu stellen und ihnen Karrierewege aufzuzeigen usw., sehen wir das sofort in den Reklamationsraten und der Produktivität. Es ist also wirklich sehr, sehr einfach zu rechnen. Und in all unseren Büros ist es genauso, die Leute könnten nicht überall auf diesem Planeten arbeiten, heutzutage auf diesem Planeten. Wir haben, wissen Sie, wie ich schon sagte, Leute aus der ganzen Welt, die hier arbeiten, aber sie könnten arbeiten, weißt du, morgen könnte das, sie könnten woanders hingehen. Also, du musst ihnen einen Grund geben, für Marley Spoon zu arbeiten, und das sind wir, das sind wir, die an dieser Kultur arbeiten und eine spannende Herausforderung für sie haben und daran arbeiten, zu einem wichtigen Thema.

Andy Parker (Gastgeber) (43:20)

Absolut. Hervorragend. Damit. Das war eine, ich glaube, eine wirklich nette Anmerkung, um mit nur einer letzten Frage von meiner Seite zu enden. Haben Sie ein Buch oder eine andere Art von Ressourcenempfehlung, die Sie unserem Publikum empfehlen würden, es sich anzusehen?

Till Neatby (Gast) (43:38)

Also Buch, ich glaube, ich muss mich an den Lencioni-Klassiker „Fünf Funktionsstörungen eines Teams“ halten. Das ist, wissen Sie, es ist sehr schnell zu lesen, aber das ist, wissen Sie, nicht nur für die Personalabteilung, sondern wirklich für jeden in der Wirtschaft, weil es wirklich erklärt, wissen Sie, Vertrauen so wichtig ist und warum das wirklich die zugrundeliegende Funktion ist. Und weil es so nett und einfach ist, gefällt es mir sehr gut, und deshalb ist es wahrscheinlich das eine Buch, das ich immer empfehlen würde.

Andy Parker (Gastgeber) (44:11)

Das ist ein, das ist, das ist ein guter. Und darauf werden wir in den Shownotes verlinken. Also danke für diese Empfehlung. Till, das war ein unglaubliches Gespräch. Vielen Dank, dass Sie zu uns gekommen sind, und ich hoffe, Sie hatten auch Spaß.

Till Neatby (Gast) (44:23)

Ja. Ich danke dir vielmals. Und nein, es war mir ein Vergnügen. Hab einen schönen Tag.

Andy Parker (Gastgeber) (44:27)

Hervorragend. Danke. Tschüss.

Till Neatby (Gast) (44:29):

Ich danke dir. Prost.

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