People Over Perks Podcast Folge 7 — Matt Bradburn, Mitbegründer von The People Collective

Zu diesem Der Podcast „People Over Perks“ Folge, wir haben Matt Bradburn. Matt ist Mitbegründer von The People Collective, einer Personal- und Talentberatung.

In dieser Folge behandeln wir viele Themen, darunter Rahmenbedingungen für den beruflichen Aufstieg, wie man Prozesse für die berufliche Weiterentwicklung aufbaut, wie man sich in der Welt von People Ops weiterentwickelt und vieles mehr. Genieß es.

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Hinweise

• Offener Brief von Brewdog-Mitarbeitern
• Fehlverhalten von Richard H. Thaler
• Leistungsstark von Patty McCord
• Diene, um zu führen: Die Anthologie der britischen Armee zum Thema Führung

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Vollständiges Episoden-Transkript

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Andy Parker (Gastgeber)

- Also Matt, danke, dass du heute Morgen im Podcast People over Perks zu uns gekommen bist. Du bist der Mitbegründer des People Collective. Lass uns anfangen: Was ist das People Collective?

Matt Bradburn (Gast)

- Also, danke für die Einladung, Andy. The People Collective ist ein kleines Beratungsunternehmen. Wir arbeiten mit Startups und Scale-Ups zusammen, um ihnen zu helfen, wirklich die Grundlagen zu schaffen, damit Unternehmen wachsen können, sowohl in Bezug auf ihre Mitarbeiter, was die Rekrutierung angeht, als auch in Bezug auf die Art der umfassenderen Personalabläufe, um ihnen zu helfen, effektiver zu werden und ihnen zu helfen, ihre eigenen Wachstumspläne und Lebensmittelgeschäfte zu verwirklichen.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja. Interessant. Cool. Und vielleicht könnten Sie uns durch Ihren Werdegang führen und herausfinden, was Sie dazu bewogen hat, mit der People Experience zu beginnen. Was waren einige der Dinge, die Sie bei Ihrer internen Arbeit erlebt haben und die Ihnen klar gemacht haben, dass ein Beratungsunternehmen eine Lösung braucht?

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Matt Bradburn (Gast)

- Ja, ich habe im klassischen Szenario angefangen, dem klassischen Millennial-Szenario. Ich habe mitten in einer Finanzkrise meinen Abschluss gemacht — eine schreckliche Idee. Wollte ins Marketing wechseln, landete in der Personalbeschaffung. Also begann ich meine Karriere als Personalberater und arbeitete zu dieser Zeit mit so vielen kleinen, faszinierenden Unternehmen zusammen, Unternehmen wie Acardo, Unternehmen wie Autonomy, Unternehmen, die offensichtlich zu bekannten Namen in Sachen Technologie wurden. Und ich war wirklich erstaunt über das Ausmaß und die Geschwindigkeit, mit der diese Unternehmen wachsen konnten. Also beschloss ich, ins Unternehmen zu wechseln, arbeitete einige Jahre als interner Personalvermittler, aber ich stellte fest, dass meine wahre Leidenschaft nicht nur darin bestand, Mitarbeiter für diese Unternehmen einzustellen, sondern auch deren Entwicklung zu beobachten. Und tatsächlich zu sehen, wie diese Leute ihre Karriere, ihre Fähigkeiten und Möglichkeiten in diesen Unternehmen ausbauen konnten. Aber gleichzeitig haben wir gesehen, wie die Unternehmen über ihr eigenes Merkmal stolpern und auf eine Reihe von Fallstricken stoßen können, die ihre Entwicklung irgendwie zum Erliegen gebracht haben. Und die meisten dieser Fallstricke hatten nichts mit der Markttauglichkeit des Produkts zu tun. Sie bezogen sich auf ihre Fähigkeit, aus einer großartigen Produktidee ein langfristig tragfähiges Geschäft zu machen.

Mein letzter Job, bevor ich das People Collective gegründet habe, war als VP of People bei Peakon, einem Softwareunternehmen für Mitarbeiterengagement, was sehr Meta ist, diese Idee, dass Sie vielleicht darüber nachdenken, wie Mitarbeiterengagement in einem Unternehmen zur Mitarbeiterbindung eingesetzt wird. Aber selbst dort gab es sicherlich Herausforderungen innerhalb des Unternehmens, die gelöst werden mussten. Und ich wollte die Gelegenheit haben, diese nicht nur für ein Unternehmen nach dem anderen zu lösen, sondern auch in der Lage sein, mit einer Vielzahl von Unternehmen und einer Vielzahl von Problemen zusammenzuarbeiten und viel mehr Einfluss auf die gesamte Welt der Startups und Scale-ups zu haben. So hat also der Werdegang das beeinflusst, was wir gegründet haben.

Andy Parker (Gastgeber)

- Cool. Danke, dass du das geteilt hast. Und dann, ganz konkret, an welchen Projekten arbeiten Sie jetzt mit Ihren Kunden zusammen mit dem People Collective?

Matt Bradburn (Gast)

- Ja, es war sehr faszinierend. Als wir das Unternehmen gründeten, war ich mir zu 99% sicher, dass wir viel Zeit mit dem Rekrutierungsprozess und dem Onboarding-Prozess verbringen würden, vielleicht ein bisschen mit Leistungsentwicklung. Es stellte sich heraus, dass das nicht der Fall war. Wir haben uns völlig geirrt. Wir hätten nicht weiter weg sein können. Tatsächlich verbringen wir also den Großteil unserer Zeit mit Projekten, die sich auf Bereiche wie Leveln und Fortschritt konzentrieren. Wir denken also über klare Entwicklungspfade für Mitarbeiter innerhalb von Organisationen nach. Vergütung und Belohnung. Schauen Sie sich also umfassendere Vergütungsphilosophien an und helfen Sie Startups dabei, wirklich für ihre eigene Zukunft zu planen. Dann die Entwicklung von Managern, also bewerben die meisten Unternehmen ihre besten ICS, um Manager zu werden. Das ist nicht der beste Weg, das zu tun. Wir helfen also dabei, die Unterstützung bereitzustellen, die den Menschen die Kompetenz und Fähigkeit gibt, sich zu verbessern. Und dann mit dem Team von Leapsome über Leistungsentwicklung zu sprechen, wie kommt das alles zusammen, um den Mitarbeitern zu helfen, sich weiterzuentwickeln und innerhalb des Unternehmens kontinuierlich zu wachsen, was dann natürlich den Unternehmen selbst hilft, zu wachsen.

Andy Parker (Gastgeber)

Super interessant. Und da gibt es eine Menge auszupacken, in die wir eintauchen werden. Aber bevor wir das tun, könnten Sie vielleicht dieses Konzept von People Debt erklären. Was heißt das? Und wie äußert sich das im Geschäft?

Matt Bradburn (Gast)

- Ja. Auf Gedeih und Verderb haben wir alle Erfahrung mit Schulden, egal ob es sich um eine Hypothek, einen Geschäftskredit oder um die Art von ausgelasteten Kreditkarten handelt, die man zerschneidet und in der Tiefkühltruhe versteckt — keine Urteile von mir — aber Schulden sind das, was man sich für heute von der Zukunft leiht. Und private und geschäftliche Finanzen sind nicht die einzigen Orte, an denen das passiert. Deshalb haben die Ingenieurteams diesen Begriff technische Schulden verwendet, um die Art von Kompromissen zu beschreiben, die Sie bei vorübergehenden Geschwindigkeitssteigerungen akzeptieren. Und die langfristige Geschwindigkeit nimmt ab, da diese Kompromisse zu Hindernissen werden, die Sie in Zukunft umgehen müssen.

Im Technologiebereich wie im Finanzwesen häufen wir also diese Schulden als Abkürzung zum Endergebnis an, und das Gleiche gilt für die Personalabteilung. Bei Startups ist es also nicht ungewöhnlich, einen einfachen, was mein Mitbegründer als „schnell und dreckig“ bezeichnet, vorzugehen. Sie glauben, dass es eine großartige Kultur sein wird, die Umsetzung dessen, was sie sehen, zu beschleunigen, oder?

Das haben wir in der Vergangenheit bei Tischtennisplatten oder Hunden im Büro gesehen. Oder „Lass uns ein Aktienoptionssystem einführen“ oder „Ja, unbegrenzter Urlaub“. Ungeachtet der Auswirkungen, die diese kleinen Vergünstigungen auf die Beschäftigung haben mögen, tragen sie nur sehr wenig zur Förderung des Unternehmens bei.

Tatsächlich gibt es einige wirklich grundlegende Aspekte beim Aufbau einer Organisation, die eingerichtet werden müssen. Wenn wir also über Personalschulden nachdenken, geht es in Wirklichkeit darum, Kredite aufzunehmen und Kompromisse in Bezug auf Ihre langfristige Zukunft einzugehen, um sie kurzfristig zu lösen, weil Sie sich im Kreis drehen und eine Million Dinge tun.

Aber eigentlich versuchen und tun wir, um Unternehmen bei der Bewältigung zu unterstützen, wie können Sie längerfristig planen, wie können wir tatsächlich die Grundlagen schaffen, um der Organisation zu helfen, zu skalieren und zu wachsen? Weil es nicht nur eine Schuld ist, die das HR-Team bezahlen muss, wird das gesamte Unternehmen verlassen und die Auswirkungen einer ziemlich hohen Rechnung zu spüren bekommen. Und es gibt ein Zitat von einem Typen namens Steve Blank, der es in Unternehmensschulden umgewandelt hat, und das ist genau der Zeitpunkt, an dem die Dinge gut laufen sollten. Personalschulden können ein wachsendes Unternehmen in einen chaotischen Albtraum verwandeln, was es perfekt zusammenfasst.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, das tut es auf jeden Fall. Ist das Ihrer Erfahrung nach etwas, das Unternehmen fast unvermeidlich durchmachen, oder ist es angesichts der richtigen Infrastrukturen vermeidbar?

Matt Bradburn (Gast)

- Es ist eines dieser Dinge. Es ist vermeidbar, wenn Sie es früh genug ins Visier nehmen. Es äußert sich in Wirklichkeit durch schlechte Kommunikationspraktiken. Zum Beispiel ein Mangel an Erwartungen, keine Klarheit über Ziele, keine Klarheit darüber, wie Sie im Unternehmen vorankommen können, und kein Verständnis dafür, woran Sie in einer Leistungsbeurteilung gemessen werden. Keine klaren Strukturen für die Rekrutierung oder Einstellung, zum Beispiel, dass jeder von Interview zu Interview dieselbe Frage stellt.

Und all diese Dinge sind ziemlich strukturiert und formelhaft, oder? Wir haben zum Beispiel viele der Schlüsselbereiche identifiziert, in denen sie sich manifestieren. Es geht also darum, diese wirklich früh genug anzusprechen, damit Sie sie längerfristig lösen können, anstatt sie zu verlassen und zu sehen, was passiert. Wir bezeichnen es als Wachstum einer Organisation durch Planung und nicht als Standardvorgabe. Wenn es standardmäßig wachsen gelassen wird, wird es wirklich problematisch. Wenn Sie die Organisation von Grund auf ausbauen und sich Zeit nehmen, um über Mitarbeiterabläufe als Produkt nachzudenken, wie Jess Hayes, einer Ihrer ehemaligen Gäste, über ziemlich viel spricht.

 Wenn Sie diese Art von Produktmentalität und Energie einsetzen, denken Sie, was baue ich? Wer ist der Nutzer? Wie werden sie es benutzen? Was ist die grundlegende kommerzielle Notwendigkeit für das Unternehmen, dass das vorhanden ist, dann kann es Ihnen wirklich helfen. Solange Sie es also früh angehen, etwa wenn Sie irgendwo zwischen 10 und 50 Personen sind, können Sie sich in eine gute Position bringen. Aber ich würde gleichzeitig sagen, dass es so ziemlich unvermeidlich ist, oder?

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja. Ja, das ist super interessant. Und so haben wir jetzt ein klares Bild davon, wo die Probleme liegen. Lassen Sie uns nun auf einige dieser Lösungen eingehen und darauf, wie Unternehmen sie lösen können. Vielleicht sollten wir mit den Rahmenbedingungen für die berufliche Weiterentwicklung als Ausgangspunkt beginnen. Erzählen Sie uns, wie ein Unternehmen das angehen sollte, wenn es dies zum ersten Mal tut.

Matt Bradburn (Gast)

- Es ist ein wirklich interessanter Bereich der Personaleinsätze, der fast mehrere Wellen durchgemacht hat. Wenn man an berufliche Weiterentwicklung und Aufstieg denkt, kommt mir oft als Erstes eine riesige Bank oder ein großes Beratungsunternehmen in den Sinn. Und du bist so, okay, cool. Ich fange als Associate an. Ich werde Direktor, dann bin ich zum VP, EVP oder GM gewechselt, was auch immer.

Du sagst, okay, dann werde ich diesen riesigen Stapel an spezifischen Fähigkeiten haben, die ich auf jedem einzelnen Level erfüllen muss. Es wird wie eine richtig große Checkbox-Übung und das verursacht selbst eine Menge Frustration. Es kann also durchaus zu Problemen führen, wenn es nicht gut zusammengestellt ist. Aber wir neigen dazu, diese neue Art des beruflichen Aufstiegs umzusetzen, nach der Art und Weise, wie wir den Mitarbeitern im Unternehmen phasengerechte Erwartungen stellen können? Was erwarten wir von Mitarbeitern im gesamten Unternehmen, die ein breiteres Spektrum an Kompetenzen haben, also Dinge wie Kommunikation oder Teamzusammenarbeit, aber nennen Sie dann einige Beispiele dafür, was das bedeutet. Im Gegensatz dazu, in diesen Bereich von Fähigkeiten einzusteigen.

Du bewegst es also von dieser schrecklichen Tech-Box-Übung, bei der du sagst, diese Person muss alle Fähigkeiten erfüllen, bevor sie befördert wird, zu einem Punkt, an dem es wie ein Gründungsdokument ist. Und es bildet die Grundlage für großartige Gespräche zwischen Managern und ihren Teams.

Und danach sehnen sich die Leute, oder? Ist das nicht wirklich greifbares, nützliches Feedback von ihren Managern, als ob das das problematische Stück wäre.

Wenn wir also darüber nachdenken, wie beruflicher Aufstieg aussieht, geht es wirklich darum, Raum für großartige Gespräche zu schaffen und den Menschen die Möglichkeit zu geben, eine Wahrnehmungslücke zu schließen, was wahrscheinlich ein Bereich ist, über den es sich nachzudenken lohnt.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Und dann muss natürlich das Gehaltsbenchmarking mit all dem irgendwo reinpassen. Wie passt das zusammen?

Matt Bradburn (Gast)

- Ja, der ist interessant, oder? Es gibt so viele Möglichkeiten, Ihre umfassenderen Vergütungspläne und Ihre Ansatzphilosophie zu erstellen. Sie sehen das noch mehr, wenn sich gerade jeder distanziert. Verbinden wir das mit einer Stadt? Binden wir das an Levels? Binden wir das an Fähigkeiten? Welche Tarife wollen wir in einem bestimmten Markt zahlen? Wollen wir einige Teams bezahlen, in manchen Teams das 50. Perzentil, in manchen Teams das 90. Perzentil, weil wir wissen, dass Maschinenlern-Ingenieure in Berlin wirklich schwer zu bekommen sind.

Aber ich weiß nicht, wie Kundenerfolgsleute, etwas einfacher zu finden. Daher können wir etwas niedriger als auf dem Markt oder im Vergleich zum Durchschnitt zahlen. Wenn Sie diese Probleme lösen, kann es sehr hilfreich sein, nicht nur über die Benchmarks selbst nachzudenken, sondern auch darüber, wie Sie diese tatsächlich anwenden werden und was das für Ihre Teams bedeutet.

Und ich denke, das ist die große Sache, oder? Was wird der richtige Ansatz für uns als Unternehmen sein? Welche Aspekte und Werte haben wir, die dies überhaupt beeinflussen könnten, und wie sollte sich das auswirken und mit dem Entwicklungsrahmen in Einklang stehen? Es könnte also sein, dass wir bestimmte Gruppen für bestimmte Levels haben. Es könnte sein, dass wir es komplett entkoppeln, auch in Ordnung. Es könnte sein, dass wir uns an unsere Kernmarktzinsen halten oder es könnte sein, ich habe einige Unternehmen gehen sehen, dass wir einen festen Zinssatz wollen. Und es gibt ein Gehalt, das der Taschenrechner ausspuckt. Und das haben wir.

Was wir tatsächlich bei Peacon angestellt haben und ich war erstaunt, nur sehr wenige Leute waren mit der Nummer unzufrieden und haben eine Stelle bei Peacon nur wegen einer einzigen Nummer aufgegeben, was toll zu sehen war. Es zeigt sich also, dass Wettbewerb eine Rolle dabei spielt, warum sich Menschen für das Unternehmen entscheiden, aber das ist mit Sicherheit nicht das A und O.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Es kommen offensichtlich noch viele andere Komponenten in Betracht, die es nicht gibt? Dann haben wir den Rahmen für die berufliche Weiterentwicklung und natürlich auch den Vergütungsrahmen, aber dann haben Sie die Tatsache angesprochen, dass die Leute letztendlich natürlich gutes Feedback von ihren Managern brauchen. Wie baut man diese Prozesse auf, um ein Umfeld zu schaffen, in dem eine hervorragende berufliche Entwicklung stattfindet?

Matt Bradburn (Gast)

- Es ist ein Thema, das mich im Moment sehr begeistert. Du musst das bei Leapsome gesehen haben, wie Leute aus dieser jährlichen Leistungsbeurteilung herauskommen, diese Position, in der du denkst, cool, lass uns die ganze Aktualität der Welt in dieses Feedback einfließen lassen, oder?

Andy, kannst du mir sagen, was du letzten Freitag gegessen hast?

Andy Parker (Gastgeber)

- Keine Chance.

Matt Bradburn (Gast)

- Genau richtig. Wenn du mir nicht sagen kannst, was du zu Mittag gegessen hast, wie um alles in der Welt willst du dann wissen, was diese Person in deinem Team letzten Januar wirklich gut gemacht hat und Manager sind bekanntermaßen schlecht darin, diese Dinge in der Zwischenzeit im Auge zu behalten, oder?

Es gibt also offensichtlich ein paar neue Modelle, wie diese Idee der kontinuierlichen Leistung, zu der ich eine Art Hassliebe habe, weil sie alles und nichts in einem bedeutet, quasi als Begriff. Und für manche Leute kann das bedeuten: „Ja, ich werde wirklich nützliches, konkretes, regelmäßiges Feedback geben“. Für andere kann es so sein, dass ich nicht weiß, was das für mich bedeutet und es mir unangenehm ist, regelmäßig Feedback zu geben, also mache ich es einfach rückgängig und ignoriere es und mache nichts damit, oder? Das hängt von den Fähigkeiten der Manager und des Teams ab. Und ich denke, was wir derzeit erleben, ist ein wirklich solider grundlegender Prozess, wenn man erst einmal den Rahmen für die berufliche Weiterentwicklung geschaffen hat, der die Erwartungen festlegt, und das ist der Schlüssel, der oft fehlt.

Wir sprechen über diese Vorstellung einer Wahrnehmungslücke, die oft besteht: „Ich bin also Mitarbeiter X und ich denke, ich bin so gut, als ob es mir ziemlich gut geht“. Dann: „Ich bin der Manager von Mitarbeiter X und ich finde, sie machen das gut.“ Und das ist der Teil, über den sie nicht sprechen, oder? Niemand möchte darüber diskutieren, aber es ist wirklich unangenehm, und Manager hassen es, unbequeme Gespräche zu führen. Wir haben in den letzten zwei Jahren über 1.200 Manager interviewt, und die größte Herausforderung, die sie immer als den Bereich angeben, in dem sie sich verbessern wollen und den sie als Problem ansehen, besteht darin, etwas anzusprechen, was sie als schwierige Gespräche bezeichnen, und die meisten davon beziehen sich auf Vergütung und Leistung, oder?

Wenn Sie also den Karrierefortschritt als Gründungsdokument haben, ist es viel einfacher, über diese Erwartungen zu sprechen und ein offenes und ehrliches Feedback zu erhalten. Aber das Wichtigste ist, dass Sie die Manager darin schulen müssen, dies zu tun. Ich weiß nicht, ob Leapsome das auch bemerkt. Die Qualität des Feedbacks richtet sich so ziemlich immer nach der Qualität des Managers, der es geben kann, seiner Fähigkeit, kompetent zu sein, es gut zu geben.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Sie haben dort die Bedeutung des einzelnen Managers angesprochen. Aber was ist eigentlich die Rolle und Verantwortung des People Operations Teams, um die Entwicklung von Managern zu fördern? Wie wirkt sich eine solche Ausgewogenheit aus?

Matt Bradburn (Gast)

- Es ist wie ein Hub-and-Spoke-Modell, oder? Sie wollen so viel Zentralisierung, dass es einen klaren Prozess gibt, dass jeder versteht, was der klare Prozess ist, aber die organisatorische Konsistenz gewährleistet ist.

Wir sind uns einig, wie gutes Feedback aussieht. Wir sind uns einig, was die Erwartungen angeht. Wir verfolgen einen konsistenten Ansatz in Bezug auf Lohnerhöhungen und solche Dinge. Aber dann solltest du anfangen, die Persönlichkeit des Managers mit einzubeziehen, wenn es nicht nur darum geht, wie gutes Feedback aussieht, sondern auch darum, wie du gegen jede andere Person im Team spielst.

Wir sprechen oft mit Managern über diese Vorstellung von Schach gegen Schach. Ein durchschnittlicher Manager spielt also eine Partie Schach, oder? Sie denken nicht strategisch über die langfristige Perspektive der Organisation nach, sie denken viel mehr transaktionell und sie spielen jeden Charakter, als ob er nicht derselbe wäre. Aber die besten Manager verstehen die individuellen Motivationen und Stärken jeder Person in ihrem Team.

Sie spielen eine Partie Schach, oder? Und sie können ihr Team strategisch aufbauen und entwickeln, indem sie sich auf diese Stärken konzentrieren, zum Beispiel diese Stärken coachen und wirklich gutes Feedback geben, wie sie diese, auch Schwächen, kontinuierlich weiterentwickeln können. Sie konzentrieren sich jedoch viel mehr darauf, ein Team aufzubauen, um Schwächen entgegenzuwirken, als zu versuchen, alle dazu zu zwingen, genau das Gleiche zu tun.

Nochmals, ich werde Jess zu oft anrufen, aber sie hat das wirklich gut verstanden, oder? Wie beim Aufbau eines People Ops-Teams geht es nicht darum, eine Art Satz russischer Puppen zu bauen, die alle übereinander passen. Es geht darum:“ Wir brauchen ein paar Leute, die ein bisschen Technik beherrschen, wir haben diese Fähigkeiten, durch die sie sehr gut darin sein könnten, einige Datenanalysen zu erlernen. „Ich denke, die Rolle des Managers besteht darin, die Stärken des Teams wirklich zu verstehen und dann mit dem Feedback dazu helfen zu können.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, das macht absolut Sinn. Und wie sieht dann eine gute Managerentwicklung aus? Und liegt es wirklich in der Verantwortung des People Operations Teams, sicherzustellen, dass gute Komponenten und Prozesse für die Schulung der Manager vorhanden sind?

Matt Bradburn (Gast)

- Ich würde nicht sagen, dass das die Verantwortung liegt, das People Operations Team, ich würde sagen, das ist die Verantwortung auf CEO-Ebene, oder? Du siehst oft diese Twitter-Threads zum Thema „Worauf sollte sich ein CEO konzentrieren? Sie müssen gut darin sein, Mitarbeiter einzustellen, sie müssen gut darin sein, Spenden zu sammeln. „Aber ich sehe oft, dass entweder CEO oder COO, je nach Größe des Unternehmens, auch hervorragend darin sein müssen, ein Team aufzubauen, das die Mitarbeiter unter ihnen kontinuierlich weiterentwickeln kann, oder? Dieses Team muss ständig darüber nachdenken: „Wie verschenke ich meine Legos? Wie kann ich ständig versuchen, die Art und Weise zu verbessern, wie ich Erwartungen setze, um sie an andere zu delegieren? „Es liegt also nicht wirklich in der Verantwortung eines HR-Teams, dafür zu sorgen, dass alles stimmt. Ja, sie könnten es ermöglichen, aber es liegt in der Verantwortung der Gründer und des Führungsteams, sicherzustellen, dass andere Manager oder Führungskräfte, die in das Unternehmen kommen, über alle Tools verfügen, die sie benötigen, um erfolgreich zu sein. Und das sehen wir als häufiges Problem an, wenn sie sagen: „Ja, du warst so toll in diesem Job, bitte übernimm diese Rolle als Manager“. Oder, noch schlimmer, sie haben die Organisation so konzipiert, dass der einzige Weg zum Fortschritt darin besteht, Manager zu werden, was so üblich ist, dass Unternehmen die Dinge seit den 1920er Jahren so strukturieren. Sie müssen also ein Personalmanager sein, aber wenn Sie Ihre Organisation zweigleisig gestalten, Mitarbeiter zu großartigen ICs oder zu großartigen Managern machen lassen, dann können Sie meiner Meinung nach diese einzige Hürde für die Entwicklung entfernen.

Und gleichzeitig können Sie damit beginnen, die Vorstellung zu beseitigen, dass Männer im mittleren Management völlig nutzlos und Zeitverschwendung sind. Ich denke, wir haben einfach die schlechtesten Leute oder die Leute befördert, die für Führungspositionen nicht unbedingt am besten geeignet sind. Wenn Sie also darüber nachdenken können, wie Organisationsdesign und Entwicklungsmanagement zusammenpassen, dann können Sie sich in eine wirklich gute Situation versetzen.

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Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, das macht Sinn. Ich würde gerne den Gang wechseln und über Mitarbeiterengagement sprechen. Was ist Ihre Meinung dazu, wie ein Unternehmen das Mitarbeiterengagement messen sollte? Wie sollten sie ihre Umfragen zum Engagement strukturieren, wenn sie solche Prozesse durchführen sollten? Und was ist Ihre Meinung dazu, wie ein Unternehmen wirklich das Feedback der Mitarbeiter einholen kann, um Verbesserungen vorzunehmen?

Matt Bradburn (Gast)

- Ja, das ist eine wirklich gute Frage. Offensichtlich war Engagement in den letzten fünf bis zehn Jahren eines dieser Dinge, die so etwas wie ein Schlagwort waren. Und es hat definitiv seinen Platz, aber es ist wirklich interessant. Da ich für ein Unternehmen zur Mitarbeiterbindung gearbeitet habe, habe ich einige Vor- und Nachteile gesehen. Es gibt viele Vorteile, wie zum Beispiel, tatsächlich Feedback von Ihrem Team einzuholen, es sich anzuhören und, was wirklich wichtig ist, entsprechend zu handeln. Es macht keinen Sinn, nur ein Dashboard zu haben, man muss Managern wirklich helfen, darauf zu reagieren und Änderungen im Unternehmen vorzunehmen. Das ist der Hauptgrund, warum es existieren sollte.

Geschenk und Fluch, es kann zu einem Ort werden, an dem Menschen von Zeit zu Zeit ein bisschen anspruchsvoll werden. Vielleicht fängst du an, über „es sind nicht genug Avocados im Kühlschrank“ zu stöhnen, das ist eine echte Reaktion, die ich schon einmal gesehen habe. Oder mein persönlicher Favorit, als sich jemand bei mir beschwerte, weil wir Spotify im Büro eingerichtet hatten, und sie sich bei mir beschwerten, dass die Empfehlungen auf Spotify, weil ihr Konto mit dem Sonos-System verknüpft war, ihre Empfehlungen durcheinander gebracht wurden. Und das war unglaublich unfair und es war sehr wichtig, dass wir sofort ein Spotify-Firmenkonto kaufen mussten. Ich dachte, komm schon.

Es ist ein Geschenk des Kurses, oder? Wenn es wirklich gut gemacht ist, und ja, wenn Sie gute Fragen strukturieren, z. B. wenn Sie verstehen, wie die Arbeitsbelastung der Leute aussieht, nützliche Check-Ins haben, um zu verstehen, wie kann ich Ihnen als Manager weiterhelfen, Sie begleiten, unterstützen und weiterentwickeln und mir die umfassenderen Themen ansehen und mir ansehen, wie sie zu abwechselnden Interaktionen werden, ist das wirklich gut. Aber in einigen Bereichen kann es problematisch werden, wenn man es als Ersatz dafür benutzt, gute Manager zu haben und diese Manager Gespräche führen zu lassen, oder wenn man einfach in eine Situation kommt, in der eine ganze Reihe von Ansprüchen besteht, was nicht so lustig ist.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Ja. Ich denke, da gibt es möglicherweise eine Lücke, nicht wahr? In Bezug darauf, was für das Unternehmen wichtig ist und was in einigen Fällen für den Mitarbeiter wichtig ist.

Matt Bradburn (Gast)

- Es ist richtig. Und diese Lücke, oder dieser Grenzpunkt, ist etwas, in dem wir so viel sehen, in unserer Arbeit. Man muss die kommerziellen Bedürfnisse des Unternehmens wirklich fein abwägen. Was sind die Bedürfnisse der Mitarbeiter des Unternehmens? Und wie können wir sicherstellen, dass wir Mitarbeiter und Prozesse entwickeln und entwickeln, die kommerzielle Ergebnisse unterstützen, während wir gleichzeitig berücksichtigen, dass wir einen Ort schaffen wollen, an dem die Menschen die Möglichkeit haben, wirklich erfolgreich zu sein. Und eine, in der wir ehrlich und ehrlich zu dem sind, was wir sagen, dass es uns gut gehen wird.

Laut unserer Ausgabe von Brew Dogs von letzter Woche, als sie sagten, sie seien das netteste Unternehmen der Welt und sie retten die Welt und ihre Mitarbeiter sagten, es sei ein schreckliches Höllenloch für ein Unternehmen, für das man arbeiten kann.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, der Brief ging ziemlich viral, nicht wahr?

Matt Bradburn (Gast)

- Es kann keine unterhaltsame Woche gewesen sein, der CEO von BrewDog zu sein, aber dann stellst du uns auf ein Podest und sagst diese Dinge, dann richtest du dich auf, oder?

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, genau. Dieser Brief wurde in unserer Slack-Community verbreitet und wir werden dafür sorgen, dass wir ihn auch in den Shownotes für die Leute verlinken, die ihn noch nicht gesehen haben. Es ist eine interessante Lektüre. Und Sie haben natürlich gesagt, wie Sie dieses Feedback am Ende des Tages in die Tat umsetzen müssen. Haben Sie eine Art konkretes Playbook, um dieses Feedback herauszufiltern und es tatsächlich in etwas umzuwandeln, das zu Ergebnissen führt, und dann können die Mitarbeiter sehen, dass Sie Maßnahmen ergreifen, anstatt nur das Feedback zu sammeln und es in einem Regal abzulegen?

Matt Bradburn (Gast)

- Ja, es ist ein, es ist interessant, und wieder, wie eine superfeine Balance zwischen der Aussage, dass du handeln wirst, und dann einfach nur die verdammte Sache zu tun. Die Art und Weise, wie wir einigen Unternehmen dabei geholfen haben, ist wie eine Trennung, wie der Beginn einer Trennung, wie bei einigen der Themen, die Sie gerade sehen. Und dann entweder die Zuweisung kleiner Arbeitsgruppen. Nehmen wir an, Sie haben ein thematisches Problem zur Zielsetzung innerhalb des Unternehmens, zum Beispiel, wie die Vision des Unternehmens mit dem zusammenhängt, was ich täglich tun soll. Wenn Sie also eine kleine Arbeitsgruppe zusammenstellen, nicht wie bei einer Sache auf Führungsebene, bei der Sie Woche für Woche in der Sitzung des Führungsteams darüber diskutieren, ist das eine enorme Zeitverschwendung. Aber eine kleine Arbeitsgruppe, die das Feedback analysiert, Pläne zusammenstellt, mit denen sie diese Ziele verwirklichen können, und dann superschnell darauf reagieren und sagen: „Wir haben uns Ihr Feedback angehört, das sind die Pläne, die wir gemacht haben, das sind die Änderungen, die wir umsetzen werden. Wenn diese Änderungen funktionieren, großartig, aber lassen Sie uns wissen, ob sie für Sie nicht funktionieren und ob wir mehr tun müssen, und wir werden weiter daran arbeiten. „Das ist also eine Möglichkeit.

Der andere Weg ist offensichtlich auf individueller Basis. Wie bei der gezielten Zielgruppenansprache könntest du einen Manager sehen, dem das gesamte Team sagt: „Hilfe, ich ertrinke, das ist schrecklich. „Wobei du sehr direkt mit ihnen sprichst und sagst: „Schau, wir bekommen hier eine sehr klare Rückmeldung, dass dein Team in Arbeitsbelastung ertrinkt. Haben Sie genug Leute in Ihrem Team? Gibst du ihnen genug Platz? Ermutigen Sie sie, tatsächlich Pausen einzulegen, und ermutigen Sie sie nicht nur, sondern schaffen Sie ihnen auch Raum, einige Pausen einzulegen? „Wir erleben das oft beim Burnout aus der Ferne, viele Manager werden sagen: „Ja, nehmen Sie sich nächsten Montag frei. „Und die Mitarbeiter brauchen nächsten Montag nicht frei, weil das nicht fünf Tage Arbeit an vier Tagen bedeutet, sondern ein großartiger Manager wird sagen: „Ich werde mit Ihnen arbeiten. Ich kann mir vorstellen, dass Sie diese drei wichtigen Dinge haben, die zur Sprache kommen müssen, und das delegiere ich an so und so, ich delegiere das an so und so. Ich muss sicherstellen, dass du eine Pause richtig einlegen kannst und du nicht über diese Dinge nachdenken oder dir Sorgen machen musst. „Da ist also die individuelle Basis.

Und dann ist es wie bei den längerfristigen, oder? Also, welche davon führen tatsächlich zu tief verwurzelten Unternehmensproblemen und zu viel symptomatischeren Problemen, an welchem Punkt Sie sagen: „Als CEO muss ich mir diese ansehen, und hier leiten wir sie an den Gründer weiter“. Und Sie sagen, das sind Dinge, die Sie besser in Ihrem Unternehmen verankern müssen, damit die Kultur gedeiht.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, da sind viele gute Punkte drin. Und um das Ganze noch hinzuzufügen, haben Sie irgendwelche Kommunikationsformate gesehen, die für sie besonders gut funktionieren, um dies an die Organisation zurückzugeben?

Offensichtlich sind einige, die mir in den Sinn kommen, alle Unternehmens-E-Mails, E-Mail-Ketten, Treffen mit allen Mitarbeitern, solche Dinge. Haben Sie etwas gesehen, das besonders gut funktioniert, oder andere, die Sie möglicherweise vermeiden würden?

Matt Bradburn (Gast)

- Die einzige, die Sie vermeiden sollten, sind Slack-Nachrichten. Es ist wie ein verdammter Bloomberg-Feed, oder? Als ob du das in Sekunden aus den Augen verlieren würdest. Und es ist der Mangel an Beständigkeit, der sich darauf auswirkt, wie Ihre Mitarbeiter das dann berücksichtigen oder darüber nachdenken.

Wenn es sich um eine dauerhafte wichtige Geschäftsentscheidung handelt, die geändert werden muss, sollten Sie dem Team dies sehr klar sagen. Es müsste also wahrscheinlich wiederholt werden, nicht nur in der E-Mail, sondern auch bei allen Beteiligten. Oder wenn es sich um eine große Veränderung handelt, führen Sie eine AMA in allen Händen durch und holen Sie den Gründer auf, wenn wir darüber sprechen, dass der Gründer strukturelle Änderungen vornimmt. Lassen Sie den Gründer da sein, lassen Sie die Leute ihnen im Voraus Fragen stellen, und seien Sie in der Lage, zu kommen und verwundbar zu sein in Bezug auf das, was Sie tun, woran Sie arbeiten und was diese Änderungen in der Praxis bedeuten werden und warum Sie sie für wichtig halten, zeigen Sie, dass Sie sich wirklich darum kümmern, ich denke, das ist wichtig.

Aber lass mich nicht mit All-Hands anfangen. Aber wir werden noch eine Stunde hier sein.

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Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, ich kann mir vorstellen, dass das ein großes Thema ist. Ja. Und deshalb würde ich Ihnen gerne ein wenig den Kopf darüber zerbrechen, wie Sie im Laufe der Zeit über Ihre eigene Netzentwicklung nachgedacht haben. Haben Sie, nachdem Sie zum VP of People avanciert sind, irgendwelche Rahmenbedingungen oder Denkprozesse für sich selbst ausgedacht, was die Entwicklung in der Welt der People Ops angeht?

Matt Bradburn (Gast)

- Ja, es ändert sich immer in Schichten. Es gibt drei Bereiche, die ich gerne im Hinterkopf behalte. Und das hilft mir, mich zu verändern und anzupassen, weil sich meine Rolle im Laufe der Jahre komplett verändert und angepasst hat. Ich habe angefangen und eine Kombination aus Vorführgesprächen und Verkaufsgesprächen gemacht, das ist so ziemlich alles. Ich wechselte in die interne Rekrutierung, wo es viel mehr um prozessorientierte Aspekte des Stakeholdermanagements geht, und immer noch um die Screening-Calls. Aber dann verlagerst du es in die Personalabteilung, also was sind die kommerziellen Bedürfnisse? Wie können wir eine Organisation aufbauen, bei der der Mensch im Mittelpunkt steht? Und jetzt leite ich ein Beratungsunternehmen, also bin ich der Gründer dieses Unternehmens, also muss ich an allem arbeiten. Und ich würde anfangen, Teile weiterzugeben, wo es möglich ist.

Es ist wie ein Diagramm mit drei Kreisen. Was braucht das Unternehmen? Was mache ich gerne? Und worin bin ich großartig? Und du musst diese drei Bereiche ständig ausbalancieren. Wenn ich Screening-Anrufe entgegennehme, möchte ich nie wieder einen Telefonbildschirm führen. Ich bin wahrscheinlich ziemlich gut darin, aber es ist keine große Sache für mich, aber manchmal ist es nützlich für das Unternehmen. Ich möchte also nicht meine ganze Zeit damit verbringen, aber ich weiß, dass es für das Unternehmen nützlich ist. Es gibt noch andere Bereiche, wenn ich mir meine Entwicklung ansehe. In den letzten Jahren musste ich im Vertrieb besser werden und habe dort meinen Ansatz getestet. Und das macht mir jetzt wirklich Spaß. Um das Ganze für das Unternehmen nutzbar zu machen, sollte ich mehr Zeit darauf verwenden, weil mein Mitgründer Al, wie bestimmte Aspekte des Prozesses und der Lieferung, viel besser ist. Vielleicht sollte er sich damit beschäftigen und ich werde mehr Zeit damit verbringen, zu verkaufen oder Workshops zu geben oder Manager zu schulen, weil ich dort mehr Wert schaffen kann. Ich sehe es also in diesen drei Bereichen und balanciere es dann im Laufe der Zeit aus.

Andy Parker (Gastgeber)

- Danke, dass du diese Tipps geteilt hast. Als letztes Thema zum Abschluss: Ich weiß, dass es ein großes Thema ist und viele Unternehmen gerade durch diesen Wandel navigieren, aber vielleicht könnten Sie ein wenig darüber sprechen, was Sie bei Ihren Kunden in der gesamten Branche beobachten, nämlich wie Unternehmen nach der Pandemie die Herausforderungen bewältigen, die sie aus der Ferne und vor Ort haben. Vielleicht könnten Sie ein wenig über einige der Trends im Hinblick darauf sprechen, wie Ihre Kunden Ihrer Meinung nach damit umgehen. Und wenn es irgendwelche Tipps in Bezug auf Dinge gibt, die wirklich berücksichtigt werden müssen, oder große rote Fahnen, die ebenfalls berücksichtigt werden müssen.

Matt Bradburn (Gast)

- Ich werde es am Anfang breit halten, ich glaube nicht, dass irgendjemand die Antwort hat. Ich denke, Unternehmen haben auf höchster Ebene Probleme, weil sie keine Antworten haben und niemand die Antworten hat. Auf der zweiten Ebene haben sie Probleme, weil zwei Probleme im Spiel sind. Zum einen geht es darum, wie wir in einem verteilten Sinne gut arbeiten, und wie arbeiten wir in einer Pandemie auf verteilte Weise? Und was kommt dann im dritten Teil als Nächstes? Und das ist das wirklich schwierige Stück. Bleiben wir völlig abgelegen? Haben wir ein Büro? Haben wir ein paar Büros? Welche Funktion werden die Büros haben? Oder wollen wir alle wieder zusammenbringen?

Wenn ich über eine Herausforderung nachdenke, auf die sich meiner Meinung nach alle blind stürzen, ist, dass hybrides Arbeiten am schwierigsten umzusetzen sein wird. Aber aus allen Umfragen geht hervor, dass dies die absolut beliebteste Wahl ist, was ein wirklich interessanter Artikel ist, und ich denke, viele Unternehmen unterschätzen, wie schwierig es sein wird, eine hybride Situation aus einer Lernperspektive, aus einer Managementperspektive, aus einer gerechten Konfiguration Ihrer Büroperspektive, aus einer Entwicklungsperspektive, aus einer Vergütungsperspektive, aus einer Kommunikationsperspektive heraus zum Laufen zu bringen. Über all diese Bereiche muss nachgedacht werden.

Zumindest wenn Sie vollständig verteilt sind, müssen Sie gehen, asynchron, zuerst führen Sie alle Ihre Besprechungen getrennt durch, und das ist in Ordnung, es gibt eine klare Vorgehensweise, die Dinge zu erledigen. Und wenn Sie an einem gemeinsamen Standort arbeiten, ist es vielleicht nicht perfekt, aber es gibt eine ziemlich klare Anleitung, wie es für Ihre Teams ganz gut funktioniert. Aber ich denke, das Hybridmodell wird das wirklich schwierige sein. Und das Unternehmen denkt irgendwie darüber nach, ich kann mir keine Unternehmen vorstellen, die das wirklich spontan wirklich gut machen. Ich denke, es wird einfach etwas sein, das die Leute im Laufe der Zeit herausfinden, einige Dinge werden funktionieren, andere werden scheitern. Und ich denke, das Wichtigste ist die Planung, die Stärke Ihrer Kommunikationsfähigkeiten als Führungsteam, die Stärke Ihrer Fähigkeit, als breiteres Unternehmen zu arbeiten und bei allem überlegt zu sein, das wird den Leuten sicherlich eine gute Ausgangsbasis bieten. Ich habe dir also keine Antworten gegeben.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ich denke, wie Sie sagen, es ist eine große Herausforderung und es ist sehr aufschlussreich, dass mir keine Beispiele in Bezug auf Unternehmen in den Sinn kommen, die sich so gut zurechtfinden, denn wenn sie es wären, dann würde das natürlich auf großartige Beispiele hinweisen, und es ist eindeutig etwas, mit dem derzeit jeder konfrontiert ist.

Matt Bradburn (Gast)

- Ja, absolut. Ich kann Ihnen Beispiele für Distributed geben, Getlab machen das verdammt gut, Automatic macht das verdammt gut, ich würde das gerne jahrelang machen. Am selben Ort, ein Familienmitglied von mir arbeitet bei JP Morgan und, sagen Sie es nicht der Regierung, aber sie waren im Grunde die letzten sechs Monate zusammen, oder zumindest war es seine gesamte Abteilung, und er sagt, plötzlich sind wir einfach wieder viel produktiver. Und ich denke, das ist halb rein, halb raus, das ist die wirklich schwierige Frage, weil Sie sich fragen, ob wir uns an den verteilten Standorten orientieren, ob wir den am gleichen Standort angesiedelt sind? Wenn nicht, gibt es kein Drehbuch.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Und um mit einer letzten Frage abzuschließen, das Publikum, alle Bediener, wenn Sie dem Publikum ein oder zwei Bücher empfehlen könnten, was wären Ihre wichtigsten Empfehlungen?

Matt Bradburn (Gast)

- Ich sollte sie wahrscheinlich einfach aus dem Regal hinter mir holen. Los geht's, Nummer eins. Wegen des Videos ist es rückwärts, aber Richard Taylors „Misbehaving“. Es geht um die Entstehung der Verhaltensökonomie. Ich denke, eines der faszinierendsten Dinge an der Arbeit in der Personalabteilung ist für mich das Verständnis, dass die Leute nicht tun, was man ihnen sagt, nur weil man ihnen sagt, dass sie es richtig machen sollen. Als alltägliche Begriffe, dass Menschen keine Ökonomen sind, richtig. Wenn Regierungen also Wirtschaftspolitik ausarbeiten, stützen sie sie auf die Vorstellung, dass sich die Menschen blind dem Willen der Wirtschaftspolitik unterwerfen. In Wirklichkeit — und das ist bei einem Startup ganz offensichtlich, richtig — unterwerfen sich die Leute nicht einfach blind dem, was ihnen von der Führung gesagt wird, und das sehen wir jetzt mehr denn je, und Sie müssen verstehen, rationalisieren und die psychologischen Aspekte Ihres Ansatzes als Unternehmen ansprechen, wenn Sie sehr erfolgreich sein wollen.

Andere, die ich für richtig gut befunden habe. Zum Beispiel ist dieser sehr offensichtlich, Patty McCords „Powerful“, einige Teile sind gut, einige Teile sind schlecht, finden Sie heraus, was für Ihr Unternehmen funktioniert. Radikale Offenheit ist schön und gut, aber der radikale Teil kann oft bedeuten, jemandem gegenüber einfach ein bisschen hinters Licht zu führen. Achte darauf, dass du sicherstellst, dass es den Werten entspricht.

Und dann eigentlich das, was ich wirklich teilen möchte, das wirst du jetzt nicht in vielen Bücherregalen finden. Aber diejenigen, die die britische Armee durchgemacht haben, werden das wissen. Also das wird Offizieren ausgehändigt, wenn sie ohnmächtig werden. Und tatsächlich würde ich sagen, wenn ich über ein Buch über Führung nachdenke, ist dies das faszinierendste Buch, das ich bisher über Führung gelesen habe. Es bezieht sich auf Zeitschriften, Tagebücher und Berichte von Militärführern aus den vergangenen Jahren. Wenn du an ein Startup denkst, gehst du zur Arbeit und im Grunde genommen, wenn du es vermasselst, stirbt niemand. Stellen Sie sich also eine Situation vor, in der Sie tatsächlich für das Leben anderer Menschen verantwortlich sind, Sie würden sagen, das Leben von Männern, denn damals war es vor allem in der britischen Armee das Leben von Männern. Einigen von Ihnen Hausarrest zu geben, gibt der Sache ein bisschen Boden, es geht nicht um Leben und Tod. Tatsächlich gibt es weitaus schwierigere Situationen. Und wie sind die Menschen mit den Gefühlen und Gedanken von Männern in diesen Situationen umgegangen, in der heutigen Zeit, mit den Gefühlen aller, und wie kann man daran arbeiten, in einer Situation, in der niemand sterben wird, eine einfühlsame und wirkungsvolle Führungskraft zu sein?

Andy Parker (Gastgeber)

- Super interessant. Und ich denke, die Tatsache, dass Sie dort drei Bücher zu drei sehr unterschiedlichen Themen geteilt haben, spricht für die Breite der Mitarbeiter und der Fähigkeiten, die erforderlich sind, um am Ende des Tages eine großartige Unternehmenskultur zu schaffen.

Matt Bradburn (Gast)

- Ich würde sagen, das ist ungefähr richtig.

Andy Parker (Gastgeber)

- Hervorragend. Das war ein faszinierendes Gespräch, und vielen Dank.

Matt Bradburn (Gast)

- Prost, dass du mich eingeladen hast, Andy. Es war mir wie immer ein Vergnügen.

Andy Parker (Gastgeber)

- Hervorragend. Danke. Prost. Tschüss.