People Over Perks Podcast Folge 2 — Krystall Fierens-Lee, Personalchef bei Proxyclick

In dieser Folge der Der Podcast „People Over Perks“, wir führen ein Gespräch mit Krystall Fierens-Lee, Chief People Experience Officer bei Proxy-Klick. Wir behandeln viele Themen, darunter, wie Krystall in den weltweiten Niederlassungen von Proxyclick für ein einheitliches Mitarbeitererlebnis sorgt, wie sie jemandem raten würde, der seine erste Stelle als Personalleiterin anstrebt, und die Unterschiede zwischen der Arbeit in der Personalabteilung in einem Unternehmensumfeld und der Arbeit in Startups und Scaleups.

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Notizen einblenden

• Bücher, die Krystall erwähnt: „The Hard Thing About Hard Things“ und „What You Do Is Who You Are“, beide von Ben Horowitz.
• Krystall erwähnt Claude Silver, Chief Heart Officer bei VaynerMedia, als eine großartige Person, der man in den sozialen Medien folgen kann.
• Krystall empfiehlt die Dinge erledigen Methode von David Allen.
• Krystall empfiehlt auch das Training von Dr. Marshall Goldsmith.

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Vollständiges Episoden-Transkript

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Andy Parker (Gastgeber) (00:03)

Okay, Krystall, danke, dass du heute im People Over Perks-Podcast zu uns gekommen bist, und wo auf der Welt bist du gerade?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (00:12)

Ich habe also meinen Sitz in Antwerpen, einer Stadt in Belgien nördlich von Brüssel. Dort wohne ich. Und ich rufe dich von zu Hause aus an.

Andy Parker (Gastgeber) (00:22)

Nett. Und dort befindet sich auch der Hauptsitz von Proxyclick. Richtig.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (00:25)

Proxyclick hat also seinen Hauptsitz in Brüssel. Absolut. Ja. In Belgien haben wir Büros in Singapur, New York und die Anzahl der Leute, die aus der Ferne arbeiten, und seit März sind wir fast alle remote, aber ja, das ist unser Hauptsitz. Ja.

Andy Parker (Gastgeber) (00:40)

Absolut. Offensichtlich hat die COVID-19-Pandemie für uns alle zu Komplikationen geführt, nicht wahr, aber wir werden, wir werden gleich darauf zurückkommen. Sie sind also der Chief People Experience Officer bei Proxyclick. Können Sie uns einen Überblick darüber geben, was Proxyclick ist und wie Sie Ihre Rolle dort beschreiben?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (00:59)

Sicher. Proxyclick ist also im Grunde ein B2B-SaaS. Es handelt sich um eine Cloud-basierte Software, die von Unternehmen wie L'Oréal, PepsiCo., Audi verwendet wird, um die Art und Weise zu verändern, wie ihre Mitarbeiter, Besucher und Auftragnehmer in ihren Unternehmenszentralen auf der ganzen Welt willkommen geheißen werden. Und wir sorgen dafür, dass diese gesamte Reise von Anfang bis Ende reibungslos und sicher ist. Wir waren ursprünglich eher ein Besuchermanagementsystem, aber auch hier konnten wir mit COVID im aktuellen Umfeld unser Produkt irgendwie erweitern, um auch auf sich selbst aufzupassen.

Andy Parker (Gastgeber) (01:26)

In Ordnung. Interessant. Danke. Und was Ihre Rolle angeht, wie, wie beschreiben Sie die Rolle?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (01:34)

Ja, der Chief People Experience Officer, ich nenne mich manchmal den C3PO, weil er der Chef für Menschen, Leidenschaft und Leistung ist. Also vielleicht ist das der schnelle Weg, es zu tun. Ich denke, im Grunde ist es meine Aufgabe, uns zu helfen, die Leistung zu verstehen, die Erfahrung der Menschen, wie sie zur Arbeit kommen und die Arbeit erleben, und, weißt du, wir sind ein Startup, wir sind ein Scale-Up, also wollen wir wirklich, dass die Leute mit Leidenschaft bei dem sind, was wir tun, weil das den Motor für Wachstum antreibt.

Andy Parker (Gastgeber) (01:58)

Absolut. Hervorragend. Danke. Also, zurück zum Anfang Ihrer Karriere, was hat Sie dazu gebracht, in die Personalabteilung zu gehen?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (02:06)

Ich wünschte, ich hätte eine wirklich gefälschte, bewusste Antwort für Sie, aber ich glaube, ich kenne keine Umstände und Möglichkeiten, also habe ich einen Hintergrund in internationalen Beziehungen und Frauenstudien. Ich bin Kanadierin und bin in London gelandet und es ist einfach so passiert. Ich habe versucht herauszufinden, was die Gelegenheit ist, wenn man so ein Studium macht. Es führt nicht unbedingt zu einem offensichtlichen Job. Und ich befand mich in der Stadt in London und sie war wirklich auf der Suche nach einem Job, den ich so sagen kann. Und sie suchten einen Assistenten für Aus- und Weiterbildung bei Goldman Sachs und einer großen US-Investmentbank. Und so habe ich quasi mit der Aus- und Weiterbildung angefangen und bin von da an gewachsen. Und wenn man darauf zurückblickt, ergibt das Sinn in Bezug auf all die Dinge, die mich interessieren. Aber das war es wirklich, ja. In gewisser Weise zufällig.

Andy Parker (Gastgeber) (02:56)

Also, erzähl mir mehr darüber, wenn du sagst, es ist ein, es summiert sich in Bezug auf die Dinge, die dich interessieren. Was, was meinst du damit?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (03:04)

Also ich glaube, ich habe in meinem Grundstudium Frauenstudien studiert, was quasi das Tor zum Nachdenken über Diversität und Inklusion ist. Und das ist sozusagen der rote Faden. Wenn ich über meine Karriere nachdenke, wofür ich eine Leidenschaft habe, dann war mir das schon immer sehr wichtig. Deshalb habe ich einen großen Teil meiner Zeit bei Goldman Sachs damit verbracht, globale Führung und Diversität zu betreiben. Ich arbeite also an der Inklusion von Vielfalt. Das ist schon eine Weile her. Das ist fast mehr als 10 Jahre her. Nur um es in den Kontext zu stellen, wo wir uns heute befinden. Und obendrein war ich einfach immer an vielen Dingen über Menschen interessiert. Ich war ein Theaterkind. Ich fühlte mich also wohl in der Öffentlichkeit, beim Geschichtenerzählen, bei all diesen kreativen Dingen. Und wenn man über Menschen in einem Unternehmen nachdenkt, spricht man über die Geschichte jedes Einzelnen, seine individuelle Erzählung und wie sie das zusammenstellen, es sind alles Charaktere, die auf ihrer eigenen Bühne stehen und Dinge erleben. Das ist natürlich interessant für mich und einen großen Teil meiner Arbeit damals, und ich denke auch heute noch über die Botschaft nach, darüber nachzudenken, was die Leute mitnehmen und erleben sollen, und das, ja, ich denke, das alles geht irgendwie auf das Nachdenken über Theater, Kommunikation, Geschichtenerzählen, solche Dinge zurück.

Andy Parker (Gastgeber) (04:14)

Hervorragend. Danke. Danke dafür. Und natürlich, ja, wie Sie erwähnt haben, haben Sie natürlich viele Jahre bei Goldman Sachs verbracht, einer riesigen Organisation. Und, und erinnern Sie mich daran, wie groß ist Proxyclick gerade?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (04:27)

Nun, zu Beginn des Jahres waren wir knapp 50 und heute sind wir ungefähr 82, also haben wir uns in einem Jahr verdoppelt, also sind wir immer noch klein, aber für uns ist es ein ziemlich großer Sprung. Ja.

Andy Parker (Gastgeber) (04:38)

Absolut. Nett. Also, ich bin neugierig auf, wissen Sie, offensichtlich Ihre Erfahrung in der Art von Großunternehmen im Vergleich zu kleineren, Sie wissen schon, hyperwachstumsstarken Unternehmen sozusagen. Was für Dinge haben Sie aus Ihrer Erfahrung bei Goldman Sachs mitgenommen, die Sie dann in diese Rollen in kleineren Unternehmen anwenden konnten, im Gegensatz zu den Dingen, die Sie neu lernen mussten?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (05:01)

Ja. Weißt du, es ist interessant, weil es oft eine Debatte darüber gibt, ob du Leute willst, die aus größeren Unternehmen kommen, oder willst du Leute, die gerade in Startups anfangen, weil beide Vor- und Nachteile haben. Was für mich das Tolle an der Arbeit bei Goldman ist — und ich glaube nicht, dass Goldman ein typisches großes Unternehmen ist, weil es im Vergleich zu seinen Mitbewerbern eigentlich relativ klein war und es ein Unternehmen ist, das von seinen Mitarbeitern sehr hohe Anforderungen in Bezug auf das stellt, was es unter Leistungsgesichtspunkten erwartet — also war der Vorteil für mich, dass man wirklich Disziplin lernt. Sie verfügen zu Beginn Ihrer Karriere über ein unglaublich solides Fundament an Fähigkeiten, als Sie sehr schnell gelernt haben, was von einem hohen Maß an Professionalität, Ausführung, Exzellenz und Liebe zum Detail erwartet wird. Ich meine, ich erinnere mich, dass ich mit jemandem zusammensaß, als ich gerade angefangen habe, und er konnte darauf hinweisen, wenn ich zu viele Leerzeichen in meiner E-Mail hatte, und er schlug vor, dass ich jeden Punkt in meinem Satz nachschlagen sollte, um sicherzugehen, dass ich den richtigen Abstand habe.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (05:59)

Ich meine, das war das Maß an Aufmerksamkeit, das du bekommen hättest. Und ich denke, heute fühlt sich das nicht unbedingt praktisch an für meine Position, diese Grundlage, diese Disziplin, diese Strenge, ich glaube, sie zahlt sich später in Ihrer Karriere und Ihrem Leben aus. Ich schätze meine Zeit dort sehr, um diese, diese, diese, diese Robustheit, diese Strenge aufzubauen. Man lernt auch viel über Struktur, darüber, wie ein Prozess aussehen sollte, wie wichtig es ist, etwas zu beginnen, wie man eine Nachbesprechung durchführt. Man lernt viel über Stakeholdermanagement. Wenn Sie also erkennen, dass es nicht nur — besonders in einer Personenzone — darum geht, das zu tun, was Ihr Manager Ihnen sagt, da sind all diese anderen Personen in die Dinge involviert. Also ich glaube, das habe ich wirklich mitgenommen. Natürlich haben sie auch einen ausgezeichneten Zugang zu Ressourcen. Sie werden also geschult, Sie werden weiterentwickelt.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (06:45)

Sie denken nicht auf die gleiche Weise über das Budget nach, wie es einige kleinere Unternehmen tun müssen. Ich würde also sagen, das habe ich gelernt. Und das Interessante ist, dass du das nimmst und quasi zwei Wege gehen kannst. Man kann quasi sagen, dass etwas so gemacht werden sollte und man versucht, das überall zu wiederholen. Aber was interessant ist, wenn man zu einem viel kleineren Unternehmen und einem Startup-Unternehmen mit Hyperwachstum geht, braucht man am Anfang vielleicht nicht die ganze Struktur. Und wenn Sie dann skalieren, brauchen Sie allmählich Struktur, aber wie viel davon benötigen Sie? Was ich also war, was ich tun konnte, war, die Struktur zu übernehmen, die ich von dieser größeren Organisation gelernt habe. Und dann testet man quasi die Wände und sagt, okay, was ist ein Tragbalken, der da sein muss.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (07:24)

Es gibt einen wirklich guten Grund dafür, dass es dort ist. Und was gibt es, was ich nicht weiß, es muss nicht wirklich da sein. Und so fängt man an, Dinge herauszuholen, bis einem quasi das Nötigste an Prozess bleibt, den man braucht. Und dann können Sie in dieser Hinsicht viel mehr Flexibilität und Agilität haben. Damit ich das, was ich jetzt mache, in einer eher skalierbaren Situation tun kann, ist diese Grundlage sehr wichtig, denn dann weiß ich, was ich mitnehmen muss. Aber ich denke, wenn ich hineingegangen wäre, ohne zu wissen, dass ich es tun würde, wüsste ich nicht, was da sein muss und was weggenommen werden muss. Und ich glaube, es wäre viel mehr ein Ratetest.

Andy Parker (Gastgeber) (07:58)

Interessant. Danke dafür. Also, während deiner gesamten Erfahrung, würdest du sagen, dass du ein bestimmtes Spezialgebiet innerhalb der Personalabteilung entwickelt hast oder dass du jetzt offensichtlich als Führungskraft tätig bist und ich kann mir vorstellen, dass du alle Themenbereiche abdeckst, aber ja. Würden Sie sagen, dass Sie sozusagen ein Spezialgebiet haben?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (08:17)

Also fing ich eher mit einer Spezialität an. Ich habe in der Aus- und Weiterbildung angefangen und das bringt eine Menge Projektmanagement-Fähigkeiten mit sich. Und dann habe ich, wie ich bereits erwähnt habe, viel Zeit mit Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion verbracht. Das ist also quasi meine Kernspezialität. Bei einem Scale-Up müssen Sie sozusagen ein Alleskönner sein, wenn es darum geht, alles zu erledigen, von der Computerausbildung über die Ausbildung bis hin zur Rekrutierung. Was ich denke, meine Spezialität ist, ich bin vielleicht nicht das, ein großartiges statisches operatives HR-Geschäftspartnerprofil. Ich bin viel aufgeregter. Ich denke, ich arbeite besser, wenn ich kreativ bin und ich baue und skaliere. Deshalb sind Scale-Ups und Startups so interessant, weil ich diesen Schwung und dieses Adrenalin, das entsteht, wenn man etwas baut und es steuert, wenn alles irgendwie im Steady State ist, dann, dann, dann, für mich, wird es weniger interessant. Also nicht so sehr eine Spezialisierung auf ein Fachgebiet, sondern eher eine Spezialisierung darauf, wo meine Arbeit meiner Meinung nach für eine Organisation am nützlichsten und aussagekräftigsten ist.

Andy Parker (Gastgeber) (09:20)

Ja. Es geht also viel mehr um die Bühne und die Art von Organisation, die von Ihren Fähigkeiten profitiert und auch darum, wo Sie sich am wohlsten und wie zu Hause fühlen.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (09:31)

Ich liebe es, wenn nichts da ist, oder ich liebe es, wenn etwas da ist oder ich mag es, wenn es kaputt ist, es muss repariert werden. Wenn dann alles läuft und tickt, denke ich mir, nun, was bist du, wofür brauchst du mich in gewisser Weise?

Andy Parker (Gastgeber) (09:40)

Ja. Ja. Ja, das sehe ich. Interessant. Danke. Deshalb sind Sie jetzt natürlich auch in der Rolle des Chief People Experience Officer tätig, aber Sie hatten auch in Ihren früheren Unternehmen eine Reihe von sehr hochrangigen HR-Positionen inne, aber alle mit leicht unterschiedlichen Berufsbezeichnungen. Können Sie mir erklären, wissen Sie, was diese früheren Rollen waren und wie Sie die Unterschiede zwischen ihnen sehen?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (10:05)

Nun, ich denke, ich meine, ich gehe davon aus, dass Sie mehr über die Rollen in Startups sprechen, als über die Rollen in größeren Unternehmen. Ich schätze, zunächst bin ich mir nicht sicher, ob in einem Titel so viel steckt. Ich gehöre zu den Leuten, okay, ich brauche einen Titel, um ihn für andere irgendwie verdaulich zu machen, aber ich bin durch den Titel nicht sehr eingeschränkt. Ähm, ich bin irgendwie eigenständig, aber ich glaube, als ich zu Ubeeqo kam, was zu dem Zeitpunkt war, fing es an und es skalierte sehr schnell, sehr schnell. Ähm, in den meisten dieser Situationen gab es nie einen Personalchef. Es gab einfach niemanden, der darauf aufgepasst hat. In allen drei Rollen war ich der Erste, der reinkam und sagte, okay, es ist an der Zeit, in diesem Bereich etwas zu tun. Was machen wir? Und was wir bei Ubeeqo beschlossen haben, war die Leitung der Abteilung Personal und Kultur. In allen Fällen wollten wir das Wort HR vermeiden, vielleicht ist das die, die, die, die goldene Regel für all diese Rollen. In Ordnung.

Andy Parker (Gastgeber) (10:56)

Warum ist das, bevor wir weitermachen?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (10:58)

Es hat für viele Startups eine Konnotation, ein Gefühl, konservativer, traditioneller, eher so, als würde man seine Freizeit abstempeln. Ich bin mir nicht sicher, ob das fair ist, aber das ist es, es ist eine Art, mit der Tradition zu brechen, nehme ich an. Und bei Ubeeqo war ich Head of People and Culture, weil für sie, die Gründer zu dieser Zeit, Kultur sehr wichtig war. Sie waren viel mehr daran interessiert, wie ich bei der Skalierung die Kultur bewahren würde, als über Dinge wie Leistungsmanagement und Training nachzudenken. Und das geht natürlich Hand in Hand, aber sie waren wirklich bestrebt, ihren Geist als Gründer zu nutzen und ihn durch Kultur im ganzen Unternehmen zu verbreiten. Deshalb waren es gewissermaßen Menschen in der Kultur. Und ich bin zu einer Firma namens Sentiance gewechselt. Und sie waren auf der Suche nach einem VP of People. Und das war im Grunde genommen, es waren Menschen und alles, was dazu gehörte, wissen Sie, von den Einzelheiten, der Rekrutierung, dem Leistungsmanagement, aber auch der Kultur.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (11:49)

Aber es war eher ein Hightech. Es war zu 70 Prozent als Softwareentwickler tätig. Also ein bisschen mehr Nische und, und meine Rolle klang für die Leute irgendwie allgemeiner. Und dann, wo ich gerade bin, ist es lustig. Ich muss mir meinen Titel irgendwie ausdenken. Ich kam als Kopf von Leuten rein und mir wurde irgendwie gesagt, nein, du musst ein Chef der Leute sein. Ich sagte, okay. Und wie gesagt, ich mochte es, ich würde mich C3PO nennen, aber weil ich bei diesem Zeug sehr augenzwinkernd bin, aber in der Außenwelt müssten Sie natürlich etwas ernster sein. Und ich mag den Begriff „Menschenerfahrung“, weil ich nicht immer das Gefühl habe, dass es unsere Aufgabe ist, für Kultur verantwortlich zu sein. Ich denke, wir können helfen, sie zu schützen und zu pflegen, aber Kultur ist etwas, das bei jedem erblüht, das ist nicht mein Job allein. Also habe ich das irgendwie vermieden. (Head of) Die Leute hätten arbeiten können, aber mir gefiel die Idee, dass die Leute Erfahrung haben, wirklich gut, denn bei Proxyclick konzentrieren wir uns wirklich darauf, dass die Leute ein Erlebnis haben. Wissen Sie, wir wissen, dass Menschen kommen und gehen werden, aber wir wollen, dass sich ihre Zeit dort nahrhaft und satt anfühlt.

Andy Parker (Gastgeber) (12:52)

Ja. Das gefällt mir sehr. Das gefällt mir. Und berichten Sie in jeder dieser Rollen immer direkt an die Gründer?

Neuer Sprecher (12:59)

Das habe ich. Ja.

Andy Parker (Gastgeber) (13:00)

Das hast du. Interessant. In Ordnung. Also ja, ich meine, es klingt für mich so, als ob du, du, du, du weißt schon, wirklich, eine sehr ähnliche Rolle in diesen, diesen drei Organisationen übernommen hast und wenn du zu jeder von ihnen gekommen bist, hattest du quasi ein Playbook als solches, das du in Bezug auf die Prozesse, die du implementierst, einführen möchtest oder, weißt du, was, wie sieht dein erster, ich weiß nicht, irgendwie aus, wie sieht es aus wann bist du, wann bist du diesen Unternehmen beigetreten?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (13:25)

Nun, und es ändert sich, oder? Denn um ehrlich zu sein, als ich bei Ubeeqo anfing, hatte ich das noch nie gemacht. Also habe ich es wirklich im Laufe der Zeit herausgefunden und bin quasi zum Drehbuch meiner Zeit an Orten wie Goldman zurückgekehrt und gesagt, okay, was haben wir dann gemacht und wie würde das hier funktionieren? Und natürlich, aber was wirklich anders ist, ist, dass es in einem großen Unternehmen Ressourcen gibt, zu denen Sie gehen können, es gibt einen Spezialisten für alle möglichen Dinge und in einem Startup sind es nur Sie. Sie haben also sehr schnell gelernt, unternehmerisch und pragmatisch zu sein. Und dann, wie ich, als ich dich bewegt habe, kannst du diese frühere Erfahrung irgendwie verinnerlichen. Also hast du ein bisschen wie ein Skelett. Ich denke jedoch, dass der Trick darin besteht, nicht von den Regeln auszugehen, denn dann wiederholt man am Ende genau das, was traditionelle große Unternehmen tun könnten.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (14:12)

Wenn du diesen Rahmen einfach auf eine Spitze, eine Organisation und viele dieser Unternehmen setzt, wenn du beitrittst, haben sie eine Kultur, sie wissen irgendwie, was sie wollen, aber vielleicht haben sie es noch nicht artikuliert. Sie versuchen also, es aus dem herauszuholen, was Sie sehen. Also in meinem ersten, wie in meinen ersten ein bis zwei Monaten, habe ich einfach mit allen gesprochen und buchstäblich einfach eine Tour gemacht. Und ich spreche mit allen darüber, was das für ein Ort ist? Was erwarten sie von mir? In Anbetracht dessen, dass es fast immer keine wirklich klare Stellenbeschreibung für diese Rolle gibt. Meine große Frage ist also, was erwartest du von mir? Was glaubst du, werde ich tun? Was sollte ich tun? Und ich kalibriere das irgendwie während ich gehe. Und gleichzeitig versuche ich vorzustellen, was meiner Meinung nach meine Rolle ist.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (14:50)

Und ich beschreibe es oft als Klebstoff. Ich denke, ich bin wie Menschen kleben, ich bin hier, um alles zum Kleben zu bringen, weil es so schnell geht. Und das ist Klebstoff für Menschen und ihre Manager, Manager für Manager, Gründer für Menschen, wo auch immer es ist. Also ich bin quasi überall und, und, weißt du, es gibt irgendwie keinen sauberen Ort, an dem ich sitzen kann, und so sehe ich meine Rolle gewissermaßen. Und ich finde auch, dass diese Rolle nur funktioniert, wenn die Leute dir vertrauen. Und das kommt mit der Zeit. Also alles, was ich sage, welchen Prozess wir auch immer gestalten, wenn Sie keine Glaubwürdigkeit und kein Vertrauen haben und es einfach nicht funktionieren wird. Und das sage ich den Leuten. Das ist also kein Spielbuch an sich, aber es fängt immer dort an. Und während ich lerne, was diese Kultur ist, versuche ich anhand der verschiedenen Tools und Ideen, die ich habe, herauszufinden, was funktionieren würde, was nicht funktionieren würde, was erwartet wird. Und es ist wirklich jedes Mal anders. Denn wenn man mit der Unternehmenskultur beginnt, selbst wenn man den gleichen Performance-Management-Prozess einführt, muss man ihn an die Leute in diesen Positionen und die Struktur anpassen, und wieder, da unterscheiden sich Scale-Ups vielleicht von größeren Organisationen, in denen die Organisation sitzt, die Leute hineinpassen und Scale-ups und Startups, man fängt bei den Menschen an, und dann muss man diese Organisation irgendwie anpassen, um dafür zu arbeiten.

Andy Parker (Gastgeber) (16:00)

Ja. Ja. Das macht sehr viel Sinn. Und wissen Sie, als Sie zu diesen Unternehmen gekommen sind, haben Sie in allen Unternehmen sehr gemeinsame Herausforderungen erlebt? Oder gibt es Themen, von denen Sie sagen können, dass Sie sie herausgreifen könnten und bei denen Sie allen helfen mussten, sich zurechtzufinden?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (16:18)

Ja, sehr wohl. Wahrscheinlich ist die Nummer eins, dass sie immer denken, sie stellen mich ein, um bei der Rekrutierung zu helfen, weil sie über Wachstum nachdenken. Und wenn du sie nach, du weißt schon, Mitarbeiterbindung oder Unternehmenskultur fragst, werden sie dir sagen, dass unsere Kultur in Ordnung ist. All das ist in Ordnung. Wir brauchen jemanden, der unser Team erweitert, und er merkt in der Regel nicht, dass sich dieses Wachstum automatisch auf die gesamte Erfahrung auswirkt. Das Wichtigste ist also, dass sie denken, dass sie das einfach wollen. Und ich weiß eigentlich, dass du, wenn du diesen Weg gehen willst, all diese anderen Dinge berücksichtigen musst. Das ist also bei jedem Startup oder jeder Scale-Up-Firma immer der Fall. Sie denken, sie wollen nur Personalbeschaffung, aber in Wirklichkeit müssen sie über die gesamte Erfahrung der Mitarbeiter nachdenken. Das ist einer. Und ich denke, auch hier gibt es dieses Gleichgewicht zwischen der Struktur, was für welches Unternehmen zu dem jeweiligen Zeitpunkt angemessen ist, und dem Hinzufügen und Herausnehmen. Wie diese Struktur aussehen sollte, wird für jedes von ihnen unterschiedlich sein.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (17:16)

Aber ich denke, der Übergang zur Struktur an sich ist ein Thema, das sie alle haben, das Unbehagen, denn dann, wissen Sie, fängt es an, bürokratisch zu werden? Ersetzt es irgendein magisches „je ne sais quoi“, das sie vorher hatten? Also Gründer oder CEOs, sie haben Probleme damit, eine Vision zu haben und wie sie praktisch umgesetzt werden kann. Das ist also das allgemeine Thema. Und dann rekrutieren Sie in fast allen Fällen Führungskräfte für Ihr Unternehmen. Und wenn Sie das tun, ändern Sie nicht die Kultur, sondern die Kultur verändert sich, richtig. Du hast etwas hinzugefügt. Und es ist immer so, wenn man Leute reinbringt, kommt dieser Moment, in dem eine neue Person reinkommt und versucht, sich in diesem Unternehmen zurechtzufinden, von dem sie dachte, sie hätte es verstanden, als sie das Interview geführt hat. Aber jetzt, wo sie hier sind, ist es ein bisschen anders. Deshalb spiele ich oft die Hauptrolle bei ihnen und versuche, ihnen zu helfen, sich zurechtzufinden, wie ich dem Unternehmen helfen kann, sich in ihnen zurechtzufinden. Und das ist etwas, das ich in all diesen Rollen immer wieder gesehen habe.

Andy Parker (Gastgeber) (18:13)

In Ordnung. Danke. Also wirklich, als Sie, wissen Sie, davon gesprochen haben, der Klebstoff innerhalb der Organisation zu sein. Gibt es bestimmte Kennzahlen oder Dinge, die Sie sich wirklich häufig ansehen und die Ihnen helfen, zu wissen, dass Sie in die richtige Richtung gehen und wissen, dass Sie in Ihrer Rolle erfolgreich sind?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (18:34)

Ja, ich habe wahrscheinlich nicht so viele Metriken, wie ich gerne hätte, aber auch hier sind die Zahlen oft sehr klein, also musst du vorsichtig mit dem Gesetz der kleinen Zahlen sein, dass sie, sie schwingende Dinge sind. Die wahrscheinlich wichtigste ist auf jeden Fall eine Art von Engagement-Metriken. Egal, ob es Pulsumfragen gibt, die jede Woche oder jeden Monat durchgeführt werden können, Sie müssen für Ihr Unternehmen wissen, ob das so ist, ob das zu geringeren Renditen führt, weil die Leute das Gefühl haben, dass es sich zu oft wiederholt. Wir tendieren dazu, vierteljährlich zu erstellen, weil ich glaube, dass ich das kann. Ich kann zu diesem Zeitpunkt genug Dynamik aufbauen und das ist häufig genug. Und wir achten sehr auf die Kommentare und, Sie wissen schon, eNPS und solche Dinge, um die Erfahrung im Laufe der Zeit zu messen. Das ist wahrscheinlich eine wirklich wichtige Kennzahl. Natürlich sind Rekrutierungskennzahlen immer sehr wichtig, wenn es darum geht, ja, wie schnell Sie sich bewegen, wie viele Zusagen Sie erhalten, ob Sie sie erhalten.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (19:26)

Wissen Sie, im Idealfall schauen Sie sich den Grad der Vielfalt in Ihrem Talentpool an, solche Dinge. Und dann sind wir zu klein, um Dinge wie Beförderungszyklen oder die Anzahl der Beschäftigungszeiten zu messen, oder die Leute werden sagen, wie lange ich in dieser Rolle verbringe, bevor ich wechseln kann? Diese Antworten sind wirklich schwer zu geben, wenn man neu ist. Also wahrscheinlich sind andere Chargennummern, die ich mir ansehen würde, wir schauen uns den Umsatz an. Es ist auch eine wirklich knifflige Frage, denn wenn man skaliert, bin ich mir nicht immer sicher, ob es realistisch ist, bei der Skalierung eine hundertprozentige Kundenbindung zu erwarten. Man wird Leute haben, die aufblühen und in einem frühen Stadium am besten abschneiden, und man wird Leute haben, die im großen Maßstab am besten abschneiden. Und das ist vielleicht nicht dieselbe Person. Und das heißt nicht, dass es ein Versagen von ihnen oder ein Versagen des Unternehmens ist.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (20:09)

So funktioniert diese Kurve in der Regel. Ich denke, Sie müssen beim Umsatz vorsichtig sein, um ihn mit etwas Salz zu genießen, wenn Sie wissen, wo Sie sich als Wachstumsunternehmen befinden, denn Sie können sich nicht vorstellen, dass Sie ein normales, stabiles Staatsunternehmen sind. Das heißt, der Umsatz selbst ist eine Zahl, aber die, an der ich immer interessiert bin, ist eine Art echte Fluktuation, echte Kundenbindung. Also im Grunde genommen, wenn Sie zu Beginn des Jahres einen Haufen Leute haben, wie viele dieser Leute sind am Ende noch hier? Weil die Fluktuation nur misst, wer reinkommt, wer mit ihrer Art rauskommt, ob Joe reingekommen ist oder Amy gegangen ist, es ist nicht wirklich wichtig. Aber wenn du dir echte Ernährung ansiehst, willst du wissen, ob Joe schon seit Jahren da ist und immer noch da ist. Und das ist eine wirklich interessante Sache, besonders wenn eines Ihrer Ziele die Bewahrung der Unternehmenskultur ist. Haben die Leute das Gefühl, dass dieser Ort immer noch da ist? Das ist also eine Zahl, die ich mir eher ansehe.

Andy Parker (Gastgeber) (20:55)

In Ordnung. Das macht Sinn. Und ich gehe davon aus, dass in vielen Fällen die ersten Mitarbeiter, die die Kultur sehr früh mitgeprägt haben, wissen Sie, die Art von ständigen Steinen wie die sind, während sich die Kultur ständig bewegt und entwickelt.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (21:10)

Ja. Das hoffst du. Wie dem auch sei, es ist nicht immer der Fall, aber du hoffst es.

Andy Parker (Gastgeber) (21:13)

Ja. Hervorragend. Sie haben also die Messung von Engagement-Metriken angesprochen und gesagt, dass Sie wissen, dass Sie, Sie, Sie führen vierteljährliche Umfragen als Ihre bevorzugte Frequenz durch. Wie sieht Ihr Prozess aus, um diese Ergebnisse in eine Art Aktionsplan umzuwandeln, den Sie kennen, mit Dingen, die Sie dann verbessern können?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (21:35)

Weißt du, ich fühle mich irgendwie ein bisschen schuldig. Einige dieser Antworten gebe ich, weil ich weiß, als ich in einer großen Firma war und wir darüber reden, was man mit Kennzahlen macht und wie man sie betrachten sollte und all diese Dinge. Ich weiß das alles. Und wieder, manchmal lehne ich sie bewusst ab, denn so sehr ich Ihnen gerade gesagt habe, dass wir uns Engagement-Metriken ansehen, es ist in gewisser Weise viel mehr Kunst als Wissenschaft, oder? Weil sich die Dinge so schnell bewegen und dann nimm das, nimm die Welt von heute. Wie dem auch sei, es ist naiv zu glauben, dass die externe Wirkung von COVID keinen Einfluss darauf hat, wie die Menschen diese Zahlen eingeben, selbst in einer Frage, die von COVID isoliert betrachtet werden sollte, aber sie haben natürlich Einfluss darauf. Mit anderen Worten, wir schauen uns die Zahlen an, ich bin immer mehr am Delta interessiert.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (22:16)

Also, wissen Sie, ich verstehe das oft — mein CEO hat zum Beispiel ein Ziel-ENPs, das er sehen möchte, und das verstehe ich, aber ich bin viel mehr daran interessiert zu sehen, wie sich das Ding entwickelt, aber wie hoch ist die Volatilität der Erfahrung. Und wenn wir langsam steigen oder flach sind, ist das für mich interessant. Und die andere Sache ist, dass unsere Engagement-Umfrage qualitative Kommentare zulässt. Und das ist also, das ist das Gold. Ich sage immer, da kann man wirklich hören, was die Leute denken. Und das Tool, das wir heute haben, ermöglicht es uns, darauf zu reagieren. So können wir auf all diese Kommentare individuell und anonym antworten. Und ich denke, wissen Sie, ein Teil des Werts der Durchführung von Engagement-Umfragen liegt in der Tatsache, dass wir das tun. Ich lese jeden Kommentar. Ich beantworte nicht alle, aber wir erkennen vieles an und wir beantworten es und ich mache weiter, und mein Ziel ist, eines Tages, ich will welche, es ist in einem meiner Unternehmen passiert, wo jemand einfach sagen würde, das ist Bob, weil sie einfach das Gefühl hatten, sie konnten einfach sagen, wer sie waren, und das war das Mittel dafür, anstatt dass jeder das Gefühl hatte, es müsse anonym sein.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (23:07)

Sie wissen also, diese Daten sind wichtig, aber es ist irgendwie das, was sich unter den Daten befindet. Das ist interessant. Wir haben auch so etwas wie einen Leistungsentwicklungsprozess, und wieder geht es darum, zu verstehen, wie es den Leuten geht und das Gleiche. Ich bin immer, ich bin nicht wirklich daran interessiert, ob jemand die Erwartungen erfüllt hat oder ob er ein bisschen Hilfe braucht. Ich interessiere mich viel mehr für das Delta von Quartal zu Quartal.

Andy Parker (Gastgeber) (23:30)

In Ordnung. Das, das macht sehr viel Sinn. Und wenn Sie sich dann die qualitativen Kommentare ansehen, thematisieren Sie sie und stapeln Sie sie und setzen Sie sich dann, ich weiß nicht, mit den Gründern oder Ihrem Team zusammen, und überprüfen Sie, Sie wissen schon, die Art der Aussichten für das Unternehmen dann und bauen Sie einige Initiativen darauf ab.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (23:48)

Alle Manager und das Team haben also Zugang zu ihrem eigenen Team, und es wird erwartet, dass sie da reingehen und sich selbst darum kümmern und sich selbst darum kümmern, weil, weißt du, das ist ihre Aufgabe. Und der CEO liest sich auch alles durch und beantwortet alles. Und das war sowohl dort, wo ich heute bin, als auch in meinem vorherigen Unternehmen der Fall, denn ich denke, das ist ein großer Teil dessen, was diese Erfahrung ausmacht. Wissen Sie, jemand hat einmal eine Antwort bekommen und gesagt, ich wusste nicht, dass Sie das tatsächlich beantworten, und ich wusste nicht, dass der CEO darauf antworten würde. Also ich denke, das ist eine Art, wie wir es machen. Also ist allen klar, dass sie darauf achten müssen, und sie tun es. Sie gehen und sie schauen und sie achten darauf. Sie pingen mich oft an und sagen, können wir über diese Sache sprechen, die ich hier sehe, was sie bedeutet, was toll ist.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (24:27)

Ich sehe sie mir an, das Tool ordnet diese Dinge quasi schon in Kategorien für uns ein, so dass ich jedes Quartal eine Zusammenfassung zusammenstelle, um sozusagen zu sagen, hier sind die wichtigsten Dinge. Hier sind die Dinge, die irgendwie besorgniserregend sind. Hier sind die Dinge, die wir immer sehen, und das sind die Veränderungen und, und ja. Und was wir können, wo es einen Aktionsplan gibt, mit dem wir dem begegnen können, das tun wir. Ich stelle manchmal fest, dass, wenn Sie diese Dinge tun, abhängig vom Zustand der Welt, manchmal nicht viel tun können, um das zu tun. Das tust du nicht schon. Und ich denke auch, es geht nicht darum, Pflaster auf Dinge zu kleben. Es geht darum, ganzheitlicher über die Lösung nachzudenken, aber ja, es gibt jedes Quartal eine Zusammenfassung und eine Zusammenfassung und eine Diskussion darüber, wo wir

Andy Parker (Gastgeber) (25:07)

Und Sie, Sie haben zu Beginn erwähnt, dass Proxyclick mehrere Niederlassungen auf der ganzen Welt hat. Wie, denken Sie darüber nach, ein einheitliches Mitarbeitererlebnis in diesen verschiedenen Regionen zu schaffen?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (25:20)

Es ist schwierig, Ihnen eine kurze Antwort auf diese Frage zu geben, weil ich denke, Sie haben das Wort konsistente Kundenerfahrung gesagt, und ich denke, das ist eine gute Wortwahl, denn ich denke, manchmal, wenn wir das angehen, ist die Frage, ob es darum geht, den Menschen die gleiche Erfahrung oder ein gleichwertiges Erlebnis zu bieten oder so, und das ist wichtig, um irgendwie zu verstehen, was Sie all Ihren Leuten geben und warum geben Sie ihnen? Und so sollten beispielsweise Dinge wie Feedback zur Leistungsentwicklung und solche Dinge absolut konsistent sein, unabhängig von Ihrem Vertrag oder Ihrer Konfiguration. Richtig? Was das angeht, wenn du im Büro bist und es ein kostenloses Mittagessen oder einen Yoga-Kurs gibt, geht es um etwas, das du für all die verschiedenen Situationen irgendwie wiederholen musst, oder nicht. Und ich denke, das erfordert, weißt du, manchmal eine Debatte darüber, ja, jeder sollte das Gleiche bekommen, aber ich denke, du musst noch einen Schritt weiter gehen und sagen, warum gibst du diese Dinge?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (26:17)

Und basierend darauf: Wenn das „Warum“ bedeutet, dass Sie einer anderen Bevölkerung etwas anderes geben müssen, dann sollten Sie das tun. Dann denke ich, der Austausch ist, dass du dir darüber im Klaren sein solltest. Wissen Sie, wenn Sie mir erklären können, warum ich das anbiete, wenn Sie im Büro sind, aber ich biete das an, wenn Sie es nicht sind, weil das Ziel das Folgende ist. Und ich denke, es ist unsere Aufgabe, uns darüber im Klaren zu sein, was wir tun und warum wir es tun. Denn sonst könnten die Leute verwirrt werden, aber das heißt nicht unbedingt jeder. Am Freitag gibt es ein Mittagessen im Büro. Das heißt nicht, dass jeder jeden Freitag für sich zu Mittag isst, denn ich glaube nicht, dass damit dasselbe Ziel erreicht wird. Aber was die Konsistenz angeht, so versuchen wir es, ich denke, das ist etwas, was wir in der Vergangenheit nicht so gut gemacht haben, wie wir es könnten. Wir versuchen das zu verbessern. Ich denke, COVID war ein wirklich guter Tritt in den Hintern, um das besser zu machen, konsistenter zu sein, weil all die Leute, die an ein Büro gewöhnt waren, plötzlich das Leben als Telearbeiter kennen. Ich denke, es gibt viel mehr Empathie dafür, wie es ist, zu telefonieren und der einzige zu sein, weißt du, nicht im Raum und solche Dinge. Aber das A und O, was das Einholen von Feedback und das Management angeht, das sollte unbedingt konsistent sein.

Andy Parker (Gastgeber) (27:23)

Ja. Ja. Und vielleicht ist das ein guter Übergang, um über die Pandemie zu sprechen. Ich glaube, Sie sind im April zu Proxyclick gekommen?

Neuer Sprecher (27:31)

Anfang März, Anfang März.

Andy Parker (Gastgeber) (27:33)

Anfang März. Okay. Also ja, offensichtlich gerade als sich die Dinge wirklich zum Schlechten zu wenden begannen. Also, wie war diese Erfahrung für Sie und wie, wissen Sie, was sind die offensichtlichen Herausforderungen, wissen Sie, was sind die, vielleicht, vielleicht auch einige der nicht offensichtlichen Dinge, denen Sie sich als Herausforderung stellen mussten, und wie haben Sie das als Unternehmen gemeistert?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (28:01)

Das ist eine sehr große Frage. Also ja, ich habe zwei Wochen vor dem Start von COVID angefangen. Und so schickte ich zwei Wochen, nachdem ich Vollzeit angefangen hatte, alle nach Hause. Ich glaube, in dem Moment gab es vielleicht ein paar Leute, die dachten, ich würde überreagieren, in Bezug auf, sie haben nicht, wir verstanden nicht unbedingt, was das war oder was für eine große Sache es sein würde. Und wir haben viele jüngere Leute in unserem Team. Also sagten sie, nun, uns geht es gut, uns geht es gut, wir sind gesund. Und ich denke, es geht nicht um dich. Es geht, du weißt schon, um unsere Staatsbürgerschaft und unsere Verantwortung für die Ausbreitung. Also waren wir, wir waren Vorreiter, wenn es darum ging, Leute nach Hause zu schicken und auf Holz zu klopfen. Zum Glück war das die richtige Entscheidung. Wenn du darauf zurückblickst.

Andy Parker (Gastgeber) (28:42)

Und hast du das für alle Standorte gleichzeitig gemacht?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (28:46)

So ziemlich. Ja. Ich sagte so ziemlich, dass jeder geht. Und es war sehr interessant, in dieser Zeit eine Rolle zu spielen, denn wie lernt man die Leute kennen, wenn man sie nicht kennenlernen kann? Auf der einen Seite war es viel schwieriger, wie ich bereits sagte, als ich mit der Rolle anfing, mit allen zu sprechen und ich versuche zu verstehen, dass es plötzlich diese Art von Einschränkung gibt, was die Möglichkeit gibt, die Informalität von Proxyclick zu erreichen und zu absorbieren. Gleichzeitig, weil das passiert, konzentriert es Sie als Personalfachmann wirklich darauf, zu sagen, okay, das sind, das ist eindeutig eine Frage des Wohlbefindens der Menschen, es besteht kein Zweifel an Ihrem Platz am Tisch, was sollen Sie tun? Es hat mir wirklich geholfen, mich nicht von anderen Dingen ablenken zu lassen, richtig. Als ob ich gerne gemocht werde.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (29:32)

Eines der Dinge, wenn man eine neue Rolle antritt, während man versucht herauszufinden, ob die Leute mich mögen oder nicht, dafür hatte ich keine Zeit, weil ich zu sehr damit beschäftigt bin, sicherzustellen, dass wir die richtige Entscheidung für die Gesellschaft, für das Team, für das Wohlbefinden der Menschen treffen. In diesem Sinne war das Gute daran, dass ich mich sehr schnell auf die Prioritäten unserer Mitarbeiter konzentrierte. Und dann war es super intensiv, glaube ich. Wenigstens befinden wir uns größtenteils in Europa, also glaube ich, dass sich die Staaten etwas verzögert haben, was ihre Position angeht, auf dieser Kurve. Aber wir waren, alle waren zu Hause, alle saßen mit ihren Kindern, und jeder versuchte, das im März, April und Mai zu bewältigen, sehr, sehr intensiv, wenn es darum ging, darüber nachzudenken, wie die Menschen das erleben. Und wir haben ein so großzügiges Managementteam, ehrlich gesagt, was, Sie wissen schon, die Zoom-Müdigkeit angeht.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (30:17)

Wir könnten, die Leute sehen, dass sie es einfach satt haben, in ihrem Stuhl festzusitzen. Und wir dachten, lass uns einen Blackout-Freitag haben, an dem es kein Slack, keinen Zoom, keine E-Mail gibt. Und einfach die Leute können irgendwie alles verwalten, was passiert. Und unser CEO sagte, ja, mach es mit sehr wenig Widerstand, und das ist, weißt du, einer der Gründe, warum ich zu Proxyclick gekommen bin, ist diese Art von Führung. Es konzentrierte sich also auf Dinge. Wir konnten viel tun. Einige der Herausforderungen, die nicht offensichtlich sind? Ich denke, es hat nur versucht, sich in der sich ständig verändernden Landschaft zurechtzufinden. Wie ich am Anfang sagte, war es sehr intensiv, aber sehr voller Adrenalin bei dem, was man sofort tun musste, und da, ziemlich Krisenmanagement, und man konnte über Wohlbefinden sprechen und man könnte diesen Blackout Friday machen, und dann kommt man an einen Punkt, an dem man das leider irgendwie normalisiert, oder man hat das Gefühl, dass man irgendwie ein bisschen davon normalisieren muss, um damit fertig zu werden.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (31:11)

Deshalb haben wir Anfang Juli unsere Büros eröffnet, zumindest in Brüssel als Ressource. Wir haben die Leute nicht zurückgedrängt, aber wir haben gesagt, für diejenigen unter Ihnen, die diesen Raum wirklich brauchen und um dorthin zu gehen, öffnen wir ihn und wir müssen ihn sichern. Also der Übergang von all diesen verschiedenen Phasen zum Sommer, in dem sich die Dinge etwas freier anfühlten. Und dann, ja, die Leute fragen, wann kommen wir zurück? Gehen wir zurück? Was ist die richtige Entscheidung dafür? Und ich habe keine Glaskugel, wissen Sie, also finden wir es alle heraus und versuchen irgendwie, auf widersprüchliche Ratschläge zu hören, die von Regierungen und verschiedenen Städten und Regionen kommen. Wir erkennen, dass unser Büro in New York, das so ziemlich jetzt dort ist, wo wir im April waren, und versuchen, all die unterschiedlichen Stimmungen zu berücksichtigen. Es war wirklich schwierig, die Nase vorn zu haben, weil die Leute dich fragen, wie es weitergeht.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (31:58)

Und, und es ist nicht so, dass Sie zusätzliche Informationen haben. Es ist also, es ist das Urteilsvermögen, das sehr schwer war. Und noch einmal, in einem großen Unternehmen haben Sie eine Menge Ressourcen, die Sie vielleicht mit Informationen versorgen können, aber in einem kleinen Unternehmen nicht. Sie müssen also wirklich die Wette eingehen. Ich denke, es war sehr schwierig, die langfristigen Auswirkungen des Burnouts auf das Wohlbefinden der Menschen in den Griff zu bekommen. Das war knifflig. Und ich denke, eine, die in letzter Zeit auftaucht, ist, dass wir versucht haben, wirklich zu verstehen, wie sich das auf das Leben der Menschen auswirkt, zusätzlich zu anderen Dingen, die auf der Welt vor sich gehen und das Leben der Menschen beeinflussen. Und gleichzeitig leiten Sie ein Unternehmen, oder? Gleichzeitig versuchen Sie, ein Unternehmen auszubauen. Du versuchst, leistungsstark zu sein. Du willst, dass deine Leute leistungsstark sind. Und ich weiß, dass es einen Moment gab, in dem es viel HR-Literatur darüber gab, dass Sie Ihre Leistungsbeurteilungen jetzt in Zeiten von COVID nicht durchführen sollten, was ich absolut verstanden habe.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (32:52)

Und gleichzeitig, da das Monat für Monat so weitergeht, musst du, du musst die Tatsache ausbalancieren, dass die Leute bei der Arbeit sind und sie miteinander verbunden sein müssen und sie einen Sinn haben müssen und sie immer noch Feedback benötigen. Das war also schwierig und ich hoffe, wir machen es richtig. Wo wir jetzt stehen, sind die Auswirkungen, die das auf die Kultur hat, denn ich denke, noch einmal, alle dachten, Telearbeit ist eine Zukunft. Das funktioniert absolut. Und jetzt kannst du, glaube ich, spüren, dass es aus kultureller Sicht schwieriger ist, diese Verbindung aufrechtzuerhalten. Es ist großartig für die Produktivität, aber vielleicht nicht gut für die Langlebigkeit in Bezug auf Kultur. Im Moment konzentriere ich mich vor allem darauf, wie Sie, wie Sie Proxyclick zu dieser Kultur machen, die die Leute kennen und lieben? Wie bringt man die Leute dazu, in Verbindung zu bleiben, wenn einem viele der offensichtlichen Dinge vorenthalten werden, die man nutzen kann? Weißt du, bei Proxyclick haben wir jedes Jahr eine wirklich spannende Fernarbeitsreise, bei der das gesamte Team zu einem Standort fliegt und irgendwie zusammenarbeitet. Und es ist, es ist riesig für die Leute. Es treibt sie etwa ein halbes Jahr lang an, sehr unwahrscheinlich, dass wir das in diesem Jahr tun können. Und so wird es interessant. Was ist Ihre Kultur, wenn Sie sich nicht mehr auf diese Indikatoren verlassen können? Das ist also, das ist eine nicht offensichtliche Sache, die auftaucht, wenn Sie durch den Pendant navigieren.

Andy Parker (Gastgeber) (34:06)

Nein, vollständig, vollständig. Ja. Und offensichtlich besteht immer noch eine Menge Unsicherheit darüber, wie sich das entwickeln wird. Haben Sie also einen mittelfristigen Plan in Bezug auf die Frage, ob Sie weiterhin zuerst distanziert sind oder sind Sie gerade ein bisschen wie ein Hybrid?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (34:26)

Ja. Also, das Erste, was wir versuchen, ist, diese Dinge in der Tat zeitlich zu binden. Also können wir im Moment nicht die totale Zukunft sehen. Also, um keine falschen Annahmen zu schüren, haben wir quasi gesagt, das ist der Plan von jetzt an bis zum Ende dieses Kalenderjahres, und dann werden wir uns das noch einmal ansehen. Und was wir im Grunde gesagt haben, ist, dass wir zuallererst auf das gehört haben, was unsere lokalen Regierungen uns sagen. Es ist wichtig zu sagen, dass wir all das unterstützen, wobei wir bedenken, dass wir es wahrscheinlich mit vier oder fünf verschiedenen Regierungen zu tun haben, weil wir dort Menschen haben. Und was wir sagen ist, dass wir die Leute ermutigen, einen Weg zu finden, wenn sie können, ein bisschen Zeit im Büro zu verbringen, weil wir der Meinung sind, dass das das transaktionale, was mache ich hier, das Risiko der Arbeit ausgleicht, mit dem Bedürfnis, sich verbunden, zielgerichtet und engagiert zu fühlen, und du willst das immer noch tun.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (35:22)

Also erzwingen wir es überhaupt nicht. Wir haben Leute, die öfter reinkommen wollen, weil sie das brauchen. Und wir haben Leute, die glauben, dass sie das überhaupt nicht können. Und das ist okay. Das Büro ist eine Ressource. So denke ich heute irgendwie darüber nach. Es ist eine Ressource für diejenigen, die sie brauchen. Und selbst für mich selbst versuche ich, einmal die Woche hinzugehen und es ist, es, es gibt dir etwas, es gibt dir etwas. Und so versuchen wir die Leute daran zu erinnern, dass Menschen Regeln nicht mögen. Wenn man die Leute beauftragt, zur Regel selbst zurückzukehren, fühlt sich das nicht besonders gut an, aber wenn sie das können, tragen sie die Verantwortung sich selbst gegenüber, herauszufinden, was das richtige Gleichgewicht ist, um in Verbindung zu bleiben und das Gefühl zu haben, dass sie sicher sind. Und wir vertrauen diesem Urteil, aber sie müssen sich darauf einstellen, dass auch wir auf den Winter zusteuern und es weniger Tageslicht geben wird. Es ist, weißt du, es ist Sommer, es ist einfach, Vitamin D zu sich zu nehmen und sich richtig versorgt zu fühlen. Das wird schwieriger werden, je näher wir in den Winter kommen. Und ein Büro kann, je nach Büro, dir natürlich das Gefühl geben, ja, ich bin Teil von etwas. Und deshalb fördern wir es. Nicht, weil wir an einer Teilnahme interessiert sind.

Andy Parker (Gastgeber) (36:26)

Auf jeden Fall. Ja, ich denke ja, natürlich schafft das Büro, wie du sagst, einfach einen, einen Knotenpunkt für diese, diejenigen, die du weißt, viele dieser spontanen Verbindungen und du bekommst einfach nicht das gleiche Erlebnis beim Zoomen, was schwierig zu replizieren ist. Also, wenn du die Gänge leicht wechselst, kannst du mir etwas über deine Teamstruktur erzählen? Also als, du weißt schon, als, als, als Leiter der Mitarbeiterfunktion, wie sieht dein Team-Setup bei Proxyclick aus?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (36:57)

Ich denke, es ist fast das größte Team, das ich je in einem Scale-Up hatte. Ich bin es gewohnt, viel davon alleine machen zu müssen, mit einigen unglaublichen Praktikanten oder Büroleitern, wie die Natur der Startup-Welt. Also, aber hier haben wir ein Team. Zuallererst haben wir, weil wir in Belgien ansässig sind, eine ziemlich gute, umfangreiche soziale Arbeitsregulierung, also haben wir jemanden, der uns wirklich hilft, das zu bewältigen, was großartig ist, weil er ein Experte in dem ist, was er tut und es mir ermöglicht, mich auf Aktivitäten zu konzentrieren, für die ich besser geeignet bin, als die Art von Arbeitsvorschriften zu verstehen, aber es ist offensichtlich, dass wir jemanden haben, der mehr von der Personalabteilung übernimmt. Und ich habe jemanden, der unsere Bemühungen zur Talentakquise wirklich anführt. Auch hier bin ich es gewohnt, alles machen zu müssen.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (37:45)

Es war also in gewisser Weise ein Luxus, jemanden zu haben, der sich voll und ganz darauf konzentriert, das Team zu vergrößern, wirklich an die Leute denkt, die reinkommen und mit den Managern zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass dieser Prozess stattfindet. Da bin ich, das deckt quasi aus der Sicht eines Vorgesetzten ab, alles dazwischen, auch weil wir eine Menge von dem Zeug bauen. Also ist es die Architektur. Und dann habe ich quasi zwei Mitglieder in meinem Team, die wirklich da sind, um uns bei der Umsetzung zu helfen, wenn es darum geht, Dinge zu erledigen, aber auch in gewisser Weise eine Beziehung zu den Leuten zu haben, die für mich schwieriger zu erreichen ist, wenn man von Natur aus größer wird. Diese große Berufsbezeichnung, die man trägt, bedeutet, dass die Leute eher nach dir schnappen und nicht das Gefühl haben, du weißt schon, da ist dieser hier- — es ist ziemlich schwer, dieser Hierarchie auszuweichen, so sehr ich es auch nicht mag, dass sie da ist — aber die Teams sind sozusagen Botschafter. Sie sind also, sie können irgendwie rausgehen und anders gesehen werden als ich. Aber das sind wir nicht, wir sind kein großes Team, aber wir sind heute kein kleines Team.

Andy Parker (Gastgeber) (38:44)

In Ordnung. Interessant. Und so eine kurze Frage zur Karriereberatung. Wenn jemand zu Ihnen käme und die Frage stellen würde, dass er darüber nachdenkt, seine erste Rolle als Personalleiter anzunehmen, wie, wie würden Sie dieser Person raten, wissen Sie, worauf sie bei einer Art von Unternehmen achten sollte, in die sie einsteigen kann? Wie würden sie wissen, ob es der richtige Zeitpunkt für sie ist, diese Rolle zu übernehmen? Und so weiter?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (39:12)

Das ist eine gute Frage. Ich weiß nicht, ob ich eine gute Antwort habe. Ich denke, Sie möchten sich die Kultur dieses Unternehmens ansehen und spüren, wie sehr sie für Sie persönlich wirklich Anklang findet. Und ich denke, Sie müssen Ihren CEO genau unter die Lupe nehmen und nicht nur, ich meine, vorausgesetzt, Sie berichten dem CEO, aber vielleicht nicht, sondern schauen Sie sich einfach Ihre Führung genau an und sagen Sie, ist das jemand, der traditionell gesagt hat, nun, geben Sie mir einen Platz am Tisch. Aber ist das jemand, der mir zuhören wird? Wer wird mich herausfordern, wenn ich glaube, dass wir diese Beziehung wirklich haben können? Ich denke, das ist ein riesiger, großer Teil davon. Wenn du die Rolle so spielen willst, wie du sie spielen willst, denn wenn das nicht aufeinander abgestimmt ist, wird es, es, es, es, es wird für dich ständig irgendwie destabilisiert. Ich denke, Personalchef, Rolle.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (40:04)

Ja, tue ich nicht, ich denke, es hängt von der Situation ab, wenn ich ehrlich bin, oder? Es hängt also davon ab, ob du von einer Gruppe von 30, 40 Leuten sprichst, oder ob du schon von einer Gruppe von hundert Leuten sprichst, wie das aussehen wird und wie nah du an allem herankommst. Ich würde sagen, denk über deine Fähigkeit zu verlernen nach. Also alles, was Sie wussten, vor allem, wenn Sie aus einem größeren Unternehmen kommen, wie gut sind Sie darin, davon Abstand zu nehmen und es aufzuschlüsseln? Also nochmal, ich konzentriere mich mehr auf das Skalieren, wie gut ist es, wenn Sie sich die Hände schmutzig machen, Ihre Ellbogen ins Fett stecken und wirklich praktisch sind, aber auch herauszoomen können. Es wird also wirklich wichtig, hinein- und herauszoomen zu können. Und, und dann, die Fähigkeit, den Kontext zu wechseln, ist wirklich wichtig.

Andy Parker (Gastgeber) (40:46)

In Ordnung. Interessant. Danke. Lassen Sie uns also ein wenig darüber sprechen, in welche Richtung sich die Personalabteilung Ihrer Meinung nach entwickeln wird. Und ich kenne Sie, offensichtlich haben Sie erwähnt, dass Ihnen der Begriff Personalwesen besonders gefällt, aber als breites Feld, was sind einige der Trends, auf die Sie sich am meisten freuen?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (41:05)

Das ist eine wirklich interessante Frage, denn ich glaube, ich hatte großes Glück, dass ich schon zu Beginn meiner Karriere bei Goldman, wo ich war, das Privileg hatte, die Personalabteilung auf sehr fortschrittliche Weise arbeiten zu sehen. Wissen Sie, sie haben über 360er Jahre gesprochen und Kompetenz und Diversität, Chancengleichheit und Inklusion — gut, Sie wissen schon, vor 10, 15 Jahren. Für mich fühlt sich das nicht fortgeschritten an, aber da ich mich im Laufe meiner Karriere weiterentwickelt habe und aus der Goldman-Sachs-Blase herausgetreten bin und festgestellt habe, dass das bei vielen anderen Unternehmen nicht der Fall ist. Also, aber in Bezug darauf, wo ich es interessant finde. Ich weiß, eine Zeit lang waren Personalwesen und Daten das Wichtigste. Datengetrieben, datengetrieben, was ich verstehe. Aber auch hier gilt: Wenn Sie ein kleines Unternehmen sind, benötigen Sie mit diesen Daten viel mehr Daten, um aufschlussreich zu sein. Ich denke, wenn man klein ist, wenn man kann, dann nach den Menschen, nicht nach den Daten.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (42:00)

Und ich habe das Gefühl, dass diese Sache mit Personaldaten sicherlich für größere Unternehmen wichtig ist, aber ich glaube nicht, dass sie vollständig das ersetzen, was ein Personalfachmann wirklich in die Mischung einbringt, nämlich eher Kunst und emotionale Intelligenz. Und ich glaube nicht, dass Daten das überhaupt ersetzen. Und wenn überhaupt, erleben immer mehr Führungskräfte, dass emotionale Intelligenz das A und O wird und dass Daten helfen können. Vielleicht verfeinern Sie das oder wissen, worauf Sie sich konzentrieren müssen, aber es hilft Ihnen nicht. Abgesehen von diesen Trends denke ich, dass meine Rolle heute oft darin besteht, Klebstoff zu spielen. Oder eine andere Art, darüber nachzudenken, ist Beratung, ich sitze wirklich mit Managern zusammen. Und wir, wissen Sie, ich bin da, um intern zu coachen, ich bin da, um den CEO intern zu coachen. Ich bin auch da, um den neuen Mitarbeiter intern zu coachen. Wer versucht auch, den Ort herauszufinden.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (42:47)

Und das liebe ich. Ich liebe diese Rollen, in denen wir wirklich mit den Leuten zusammenarbeiten, um ihr bestes Ich zu sein, und dass du es empathisch machst, du weißt schon, dienende Führung, all diese Dinge. Das finde ich wirklich aufregend. Weißt du, in der alten, in meiner Zeit davor, war es immer so, es gibt einen Managerjob und dann gibt es so etwas wie den HR-Job, und das ist wahrscheinlich aus theoretischer Sicht richtig. Aber wenn man sehr pragmatisch denkt, liegt die Rolle der Mitarbeiter manchmal wirklich beim Manager und das ist ein empfindliches Gleichgewicht. Ich denke nicht, dass das eine das andere ersetzen sollte, aber es ist wirklich eine Partnerschaft. Es reizt mich also, wenn Rollen wirklich auf diese Weise eingenommen werden. Und, weißt du, da ist das, Claude Silver, sie ist die Chief Heart Officer von VaynerMedia. Sie ist immer auf LinkedIn.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (43:30)

Ich finde es erfrischend, ihr zuzuhören, ich weiß vielleicht nicht immer, wie das praktisch funktioniert, aber ich finde, das ist auch ein guter Nordstern für mich, wenn es um HR-Trends geht, um nicht so entschuldigend für herzgetriebene Führung zu sein, oder einfach das, diesen Wunsch, dass die Leute eine umfassende Erfahrung machen, nicht auf Kosten Ihrer Geschäftsleistung, aber ich, wissen Sie, ich bin in einer Gegend aufgewachsen, in der Ich weiß, die Personalabteilung wollte für das Unternehmen glaubwürdig sein. Wir wollten als Geschäftsleute gesehen werden. Und das bedeutete manchmal, diese Seite der emotionalen Intelligenz zu unterdrücken. Und ich freue mich sehr, dass ich heute Rollen spielen kann, in denen ich das wirklich nutzen kann. Und das wird in der Tat als treibende Kraft für die kommerzielle Leistung angesehen.

Andy Parker (Gastgeber) (44:13)

Großartig, großartig. Ich denke ja, du, du hast dort viele, viele wichtige Themen angesprochen und ich würde mich auch freuen, wenn du ein bisschen über Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion sprichst. Wie du schon sagtest, weißt du, etwas, das du weißt, ein Bereich, in dem du viele Jahre gearbeitet hast, und als du als Beispiel zu Proxyclick gekommen bist, was sind einige der Dinge, die du dir sofort zu diesem Thema ansiehst und umsetzt?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (44:42)

Es war wirklich interessant, denn eines der Dinge, die ich bei dieser Arbeit lange gelernt habe, war, wenn man die Systeme von Anfang an bauen kann, erspart einem das eine Menge Schmerz, wenn man merkt, dass man sie vergessen hat. Sie können Managern also beibringen, gut zu managen, wenn Sie Ihren Rekrutierungsprozess so gestalten können, dass er inklusiv und leistungsorientiert ist, wenn Sie Ihre Leistungsentwicklung und Ihre Kompetenzkriterien so gestalten, dass automatisch über Diversitätsgerechtigkeit und Inklusion nachgedacht wird. Sie beginnen mit den bestmöglichen Umständen. Und wenn Sie einfach blind mitmachen und dann feststellen, dass Sie ein Problem lösen müssen. Das war mir immer in den Sinn gekommen, dass, wenn ich die Gelegenheit dazu habe, etwas ist, worüber ich nachdenken sollte. Also war es immer da. Und dann, weißt du, George Floyd Black Lives Matter, das ist im Juni passiert, hat das wirklich beschleunigt, weil sich unsere Bevölkerung sehr für dieses Thema interessiert.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (45:31)

In unserer Slack-Welt rund um das Thema gab es viele Diskussionen und viel Interesse und Sehnsucht. Und ich glaube, ich habe noch nie ein Unternehmen gesehen, das sich so sehr für Fortschritte einsetzt, dass man, wissen Sie, manchmal hört man DEI-Experten sagen, wie bringe ich mein, meine Leute, mein Geschäft damit in Einklang. Ich hatte die Frage, wie kann ich, wie bewege ich mich schnell genug, um mit dem Schritt zu halten, was die Leute sehen wollen, und wie stelle ich auch sicher, dass wir nicht den Nebeneffekt haben, dass wir denken, wir hätten das Problem durch diese schnelle Lösung gelöst? Obwohl ich weiß, dass die Antwort viel ganzheitlicher ist, war das gewissermaßen das Dilemma, das wir hier hatten.

Andy Parker (Gastgeber) (46:09)

Ich denke, das ist ein gutes Problem.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (46:10)

Ist es, aber ich muss ehrlich sein. In diesem Moment fühlte ich mich ziemlich inkompetent. In Bezug darauf, wo wir heute sind, gibt es ein paar Dinge. Eines ist, wissen Sie, wir haben darüber gesprochen, wir haben mit den Leuten darüber gesprochen. Ich habe mit unserer Führung darüber gesprochen. Aber ich habe mich auch geweigert, zu schnell darauf zu reagieren. Wir begannen mit einer Art Hörtour, bei der wir die Leute hörten und versuchten, die Erwartungen wirklich zu verstehen, nachdem sich der Staub aufgrund der hohen Emotionen rund um diese Ereignisse ein wenig gelegt hatte. Und dann wurde der Plan, der quasi immer in meiner Gesäßtasche war, in Bezug auf die Dinge, die wir tun mussten, stark nach oben verschoben, weil wir die Aufmerksamkeit der Leute hatten, was großartig war. Also haben wir ein Inklusivitätsaudit durchgeführt. Also konnten wir es in die Finger bekommen, es ist quasi da draußen in der Google-Welt, das Playbook der Dinge, die Unternehmen auf der Grundlage bewährter Verfahren tun sollten.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (46:58)

Und wir prüfen uns selbst, was haben wir? Was haben wir nicht? Was fehlt uns? Also haben wir das gemacht und uns wurde klar, dass wir einige schnelle Dinge tun müssen, wie zum Beispiel eine Politik der Vielfalt und Inklusion. Ich denke, das lag schon immer in der DNA, aber vielleicht, wissen Sie, gab es etwas, bei dem die Leute kamen, um zu sehen, dass eine Politik wirklich wichtig ist. Das hatten wir also da drin. Wir haben, weißt du, ich schaue mir zunehmend unsere geschlechtsspezifischen Statistiken an. Das ist für uns relativ einfach zu messen. Es ist schwieriger für uns, ethnische Zugehörigkeit, ethnische Herkunft und historisch unterrepräsentierte Gruppen zu erfassen, insbesondere in Europa, was die diesbezüglichen Regeln und Vorschriften angeht. Und dann hatte ich noch das große Glück, dass wir eine vierteljährliche Reihe veranstalten, in der wir vereinbart haben, dass wir unsere Community, unsere Proxyclick-Community, zusammenbringen werden, um über Vielfalt, Gleichheit und Inklusion nachzudenken und darüber zu sprechen.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (47:45)

Und wir haben erst vor zwei Wochen unsere Veranstaltung abgehalten, bei der ich das große Glück hatte, einige Gefallen einzufordern und Kollegen zu haben, mit denen ich vor Goldman zusammengearbeitet habe und die später als, Sie wissen schon, Diversität bei Google oder, Sie wissen schon, PVH, großen Verbrauchermarken, gearbeitet haben. Sie nahmen freiwillig an einer Podiumsdiskussion teil, um zu mir zu kommen und über die Bemühungen von DEI am Arbeitsplatz und die aktuellen Erfahrungen in den Vereinigten Staaten zu sprechen. Und das war für unsere Mitarbeiter da, um sich auf eine Art und Weise zu engagieren, die sich nicht von der Proxyclick-Agenda an sich bestimmt fühlte, sondern einfach, um das Wissen und die Einsicht zu haben. Und das war unsere erste Auftaktveranstaltung für diese vierteljährliche Reihe. Und wir verpflichten uns jedes Quartal, wir machen einen Verbindungspunkt oder eine Intervention, bei der wir darüber sprechen und die Zusage, dass wir das von Anfang an richtig machen.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (48:28)

Und ich gebe Ihnen ein Beispiel: Wir wachsen in unserer Produkt- und Technologiewelt stark. Vielleicht, wissen Sie, Produkt und Technologie ist aus unzähligen Gründen ziemlich schwierig, eine große Vielfalt im Einstellungspool zu finden, und ich habe gerade die Flagge gehisst. Ich sagte, wenn wir speziell in diesem Bereich wachsen und wenn wir nicht darauf achten und versuchen, dort, Sie wissen schon, eine vielfältige Pipeline aufzubauen, werden wir unseren Frauenanteil verwässern. Und das ist wichtig zu erkennen, denn vor diesem Moment willst du das nicht sagen, wenn es schon passiert ist und du fragst: Oh, wie sind wir da hingekommen? Denn wie kann man das rückgängig machen? Jep. Also solche Dinge.

Andy Parker (Gastgeber) (49:08)

Ja. Ich denke, das ist ein interessanter Punkt, den Sie da ansprechen. Offensichtlich müssen diese Dinge sehr proaktiv durchdacht werden, bevor Sie es wissen, bevor Sie, wie Sie sagen, über die Situation nachdenken und erkennen, wie das passiert ist? Das ist so toll. Also Krystall, wir, wir haben viele, viele wichtige Themen angesprochen. Ich habe, ich habe eine letzte Frage, bevor wir uns mit einigen Schnellfeuerfragen befassen. Wenn Sie einen Wunsch in Bezug auf ein bestimmtes Personalproblem haben könnten, könnte dieser gelöst werden. Was wäre das für ein Problem?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (49:48)

Ich hatte mit dieser Frage zu kämpfen. Kann ich, es tut mir leid. Ich denke, ich habe das Gefühl, ich...

Krystall Fierens-Lee (Gast) (50:01)

Ich denke, so sehr ich auch gesagt habe, wissen Sie, wir arbeiten wirklich mit Managern zusammen. Ich kann vieles nicht kontrollieren. Ich meine, es gibt nur, also ich bin der Chief of People Experience, aber es gibt so vieles, ich kontrolliere nicht, ich bin ein Moderator, ein Berater, und manchmal kann ich Dinge in die Tat umsetzen, aber ich habe diese Beziehung oder diese Entscheidung nicht oft in meinen Händen. Manche Leute denken, das tue ich, aber ich nicht. Also, wenn Sie, wenn Manager einfach wirklich großartige, ehrliche, authentische Manager sein könnten, könnte ich in den Ruhestand gehen. Richtig. Also ich denke, das wäre der Zauberstab. Wir würden mich vielleicht nicht brauchen, wenn alle Manager wirklich die große Aufgabe erfüllen könnten, die auf ihnen liegt.

Andy Parker (Gastgeber) (50:43)

Interessant. Also, um das wirklich zusammenzufassen, dann sind Sie, wissen Sie, eine Menge der Herausforderungen, vor denen Sie stehen, darin, die Manager in Ihrer Organisation zu befähigen, auch großartige Führungskräfte zu sein und Sie wissen schon, gewissermaßen die einfühlsamen Führungskräfte zu sein, die in einer Organisation benötigt werden.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (51:01)

Ja. Jeder Manager sollte, sollte auch ein Personalmanager sein. Ja.

Andy Parker (Gastgeber) (51:05)

Hervorragend. Das ist ein, das ist ein wirklich guter abschließender Gedanke. In Ordnung. Ein paar schnelle Fragen von, von meiner Seite. Gibt es also ein Buch, das Sie jedem Personal- oder Personalfachmann empfehlen würden, es zu lesen?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (51:19)

Es gab Unmengen, an die ich gedacht habe. Es gab ein Buch, ich glaube, es ist Adrian Horowitz und die Leute kennen immer Das Schwierige an schwierigen Dingen. Das kennt jeder, aber er hat ein anderes geschrieben mit dem Titel Was du tust, ist wer du bist. Und es ist ein etwas seltsames Buch, was die Fallstudien angeht, die er macht. Aber er schaut sich Kulturen an und spricht darüber, was diese Kultur antreibt. Und es ist eine wirklich interessante Reflexion darüber, wie Unternehmenskulturen entstehen und was kontrolliert wird. Und es fühlte sich ein bisschen seltsam an, als ich anfing, es zu lesen, aber vieles davon ist mir im Gedächtnis geblieben, wenn es darum geht, Dinge zu verstehen, die man berücksichtigen sollte, besonders wenn man die Kultur skaliert. Also das ist gut.

Andy Parker (Gastgeber) (51:55)

Cool. Hervorragend. Nun, darauf verlinken wir in den Notizen zur Sendung. Und dann wäre die nächste Frage: Haben Sie ein bestimmtes Training absolviert, das sich wirklich auf Ihre Karriere ausgewirkt hat?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (52:05)

Ich würde ganz schnell drei Dinge sagen. Also eins ist sehr langweilig, aber Zeitmanagement. Damals, als es noch keine Smartphones gab, habe ich ein Zeitmanagement von David Allen benutzt, und jetzt benutzt man Papier, um alles zu erledigen, aber das war eine wirklich wichtige Fähigkeit, um zu verstehen, wie man seine Zeit priorisiert. Und ich denke, es gibt heute moderne Versionen davon, die all die digitalen Tools verwenden, die wir haben, aber das war schon früh eine gute Methode, um einfach zu verstehen, wie man Prioritäten setzt, was erledigt wird. Zweitens habe ich ein Training mit Marshall Goldsmith gemacht, ich glaube, es ist Marshall Goldsmith, wo sie über Können, Willen und Verständnis gesprochen haben, wenn man über das Führen von Menschen und über Leistung spricht und verstanden hat, dass es ganz einfach Fähigkeiten und Willen, Fähigkeit und Bereitschaft als Werkzeug gibt. Und wenn Sie diese Dinge verstehen und sich entsprechend anpassen können, hilft das wirklich bei der Verwaltung von Coachings, Delegieren und all dem.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (52:52)

Und das habe ich genutzt und versuche, anderen Managern zu helfen, es zu verstehen, weil es praktisch ist. Es ist, es ist nicht zu kompliziert, aber es ist nützlich. Und die letzte, glaube ich, ist, dass ich radikale Offenheit sagen werde. Ich weiß, manchmal hat es einen komischen Namen und in der Welt, aber ich denke, weißt du, was das Problem mit Empathie ist, es kann genau so werden, wie hat sie es genannt? Ich weiß nicht, es kann ein schlechter Dienst sein, auch wenn Sie denken, Sie gehen mit den besten Absichten rein. Und ich denke, dass die radikale Offenheit, Mitgefühl für diese Person zeigen zu können, aber ein Teil dieses Mitgefühls bedeutet auch, wirklich ehrlich mit der Wahrheit umzugehen. Ich denke, für mich persönlich war das eine wirklich hilfreiche Methode, um meinen eigenen Empathiequotienten mit dem, was ich beruflich tun muss, in Einklang zu bringen.

Andy Parker (Gastgeber) (53:34)

Hervorragend. Und dann wäre die letzte Frage alle anderen Ressourcen, die Sie empfehlen, irgendwelche anderen Quellen, zu denen Sie gehen, um sicherzustellen, dass Ihre Fähigkeiten und Ihr Wissen auf dem neuesten Stand sind.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (53:47)

Also, weißt du, wenn du auf einer Skala von arbeitest, musst du das wirklich tun, weil es niemanden gibt, auf den du dich verlassen kannst. Also habe ich ein offenes Ohr für viele Dinge, mehr als ich es vielleicht früher war. Und das ist alles von, Sie wissen schon, all den kurzen HBR-Artikeln der Harvard Business Review, die Sie sehen werden, die ich ständig aussuche. Und das sind wie zwei Minuten Ihrer Zeit, um zu lesen und einen kurzen geistigen Check mit sich selbst durchzuführen, vielleicht einen Einblick zu gewinnen, aber Sie wissen schon, es ist auch eine Art neue Entdeckung. Es gibt heute all diese Arten von Slack-Communities, die für Profis da draußen sind. Und noch einmal, von meinem Standpunkt aus ist es wirklich hilfreich, weil man erfährt, was andere Unternehmen tun, mit welchen anderen Fragen sich die Leute beschäftigen. Und gerade jetzt, wo ich zuversichtlich bin, denke ich, dass die globale Gemeinschaft da draußen, die offenen Playbooks, die gerade stattfinden, wirklich von Vorteil ist, dass Sie töricht wären, all die Informationen, die da sind, nicht zu nutzen.

Andy Parker (Gastgeber) (54:38)

Hervorragend. Nun, Krystall, vielen Dank. Das war ein unglaubliches Gespräch. Ich hoffe es hat dir auch gefallen.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (54:45)

Ja, manchmal ist es gut, etwas Selbstreflexion zu haben. Also danke. Ich hoffe, ich hoffe, es ist auch für andere interessant.

Andy Parker (Gastgeber) (54:51)

Absolut. Sicher. Das wird es sein. Ich danke dir vielmals.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (54:53)

Du bist willkommen.

Andy Parker (Gastgeber) (54:54)

Danke. Tschüss.

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